9 anledningar att utveckla ditt PMO

9 anledningar till att utveckla ditt PMO

/i , , , , /av

Med höga förväntningar på snabba resultat, trots begränsade resurser och en spelplan som ständigt förändras spelar ditt PMO en viktig roll. När digitalisering står högt på agendan i de flesta organisationer, med utveckling och innvoation i fokus. Samtidigt förväntas IT-ledningar hålla kostnader nere, minimera risker och bygga en organisation som klarar av att både springa snabbt och tänka strategiskt.

Men det handlar inte om en traditionell kontrollfunktion, utan rollen behöver bli en verklig motor för utveckling.

I den här bloggposten har vi samlat nio utmaningar som pekar på att ditt PMO inte har den roll i dag som den skulle behöva ta, för att organisationen ska lyckas med digitaliseringsagendan.

Nio utmaningar som visar att ditt PMO behöver utvecklas

1. Agil och projekt hanteras som motsatser
Om det finns en upplevd konflikt mellan traditionella projekt och agilt arbetssätt, är det ett tecken på att PMO:t inte tagit rollen för att omfamna helheten avseende leveranser och värdeskapande.

2. Det saknas en samlad bild av vad som pågår
När organisationen inte har en gemensam överblick över initiativ och resurser uppstår frustration.

3. Olika delar av organisationen rör sig i otakt
Uppstår det osynkade initiativ och frustration kring prioriteringar, är det ett tecken på att PMO:t inte fungerar som takthållare – den som koordinerar riktning och tempo med den strategiska agendan.

4. PMO:t uppfattas som en bromskloss snarare än en möjliggörare
Om PMO:t främst förknippas med rapportering och kontroll, är det ett tecken på att det inte tagit steget till att bli en aktiv stödjande funktion som undanröjer hinder och skapar framdrift.

5. Organisationen jobbar agilt i team – men styrs traditionellt
När det finns ett glapp mellan agila arbetssätt i vardagen och traditionell styrning på ledningsnivå är det ett tecken på att det inte finns en brobyggare som kopplar samman mellan operativt arbete och strategisk styrning.

6. Prioriteringar sker i silos
När varje avdelning gör sina egna prioriteringar utan helhetsperspektiv uppstår utmaningar.

7. Planer är för stora för att skapa rörelse
När initiativen blir så omfattande att de tappar tempo och flexibilitet behöver mer arbete ske för att bryta ner strategin i hanterbara leveranser.

8. Visioner omsätts inte i handling
Om strategiska initiativ inte leder till konkreta resultat, saknas ett PMO som tar ansvar för att stänga gapet mellan målbild och genomförande.

9. Det är svårt att balansera effektivitet och innovation
Om organisationen kämpar med att både effektivisera och driva tillväxt, är det en signal om att PMO:t inte fungerar som möjliggörare för en dubbel agenda – där stabilitet och förändring samspelar.

9 anledningar till att utveckla ert PMO

9 anledningar till att utveckla ert PMO

Framtidens PMO – från kontrollfunktion till utvecklingsmotor

Om ditt PMO fortfarande har fullt upp med rapportering, ta fram mallar och fastnat i en styrmodell som var anpassad för tidigare behov står den mest troligt i vägen för att få kraft och fart i transformationen som krävs för att lyckas med digitaliseringsagendan.

För att göra verklig skillnad behöver PMO:t ta steget från att vara en passiv uppföljare till att bli en aktiv spelare – en utvecklingsmotor. Det handlar om att axla roller som takthållare, synliggörare, brobyggare och balansmästare. Att leda inte bara genom struktur, utan genom att skapa förutsättningar för framdrift, samverkan och strategisk leverans.

Det är i detta skifte – från kontroll till möjliggörande – som PMO:t kan bli en nyckelspelare i organisationens resa mot framtiden.

Fungerar ditt PMO som en kontrollfunktion eller en utvecklingsmotor i dag? Gör testet och få koll på ert nuläge.

 
Fyra roller för ett PMO i en agil organisation

Fyra roller för ett PMO i en agil organisation

/i , , , , , , /av

PMO:t har länge varit hjärtat i strategiexekveringen för många bolag, och har ofta fungerat som en central enhet för att hantera allt från portföljer och program till projekt. Beroende på fas har fokus skiftat mellan att (1) omvandla strategi till konkreta satsningar, (2) styra stora program, eller (3) förse organisationen med metoder och processer. I många fall har PMO:t fått en kontrollerande funktion, med mycket av arbetsmängden dedikerad till rapportering.

Mycket vatten har runnit under broarna på senare år. Strategier utvecklas iterativt och stora projekt ersätts av kundfokuserad, taktad och kontinuerlig utveckling, allt för att kunna agera på en ständigt förändrad spelplan. Ambitösa digitaliseringsagendor med höga förväntningar och snabba resultat, förväntningar om att hålla risknivån i schack och kostnadskontroll.

Men PMOts roll är kvar oförändrad. Har PMO:t spelat ut sin roll?

Absolut inte. Funktionen har en fortsatt central roll, men det behöver anpassas och utvecklas för att supportera på en spelplan som ständigt är förändras. PMOt behöver gå från att vara en kontrollfunktion till att agera som en kraftfull utvecklingsmotor i din organisation.

I denna bloggpost delar vi med oss av fyra nyckelroller ett PMO bör axla i en agil organisation: 

Takthållaren, Balansmästaren, Synliggöraren och Facilitatorn.

1. PMO som skapar, håller i och knyter i hop takten

I en agil organisation är PMOt med fördel takthållaren som ser till att prioriteringar sker kontinuerligt och på helheten. PMO:t spelar en avgörande roll i att etablera och utveckla de möten och samarbetsytor där strategisk riktning och operationellt genomförande möts. Det är i dessa forum som visioner omvandlas till handling och övergripande prioriteringar sätts.

Ett exempel på ett kraftfullt verktyg är kvartalsvisa möten, där långsiktiga och kortsiktiga mål knyts ihop. Genom att föra organisationens olika delar samman skapas en takt där visionen ständigt möter verkligheten, och där fokus hålls på rätt saker. Det gäller  horisontellt (strategiskt, taktiskt och operativt) och vertikalt (företagets olika funktionerl, Verksamhet och IT, affär och Tech)

2. Balanserar de många olika perspektiven

En andra roll att ta i en agil organisation är att fungera som balansmästare. Som balansmästare hjälper PMO:t till att väga olika perspektiv mot varandra vid prioriteringar – från visionära mål till konkreta effekter. De utmanar och guidar organisationen i beslutsfattandet, genom att formulera principer som styr var fokus ska ligga under nästa period.

Det är lyckosamt när PMO:t också hjälper organisationen att bryta ner stora strategiska initiativ till mindre, mer hanterbara delar. På så sätt skapas en bättre balans mellan långsiktiga mål och agila, värdeskapande leveranser i nuet.

3. PMO som synliggöraren

I en agil organisation är det avgörande att alla delar samma bild av vart man är på väg. Här blir PMO:t synliggöraren, den som säkerställer att den gemensamma riktningen är tydlig och att alla i organisationen vet vad som gäller för kommande period. Genom att visualisera strategier och skapa transparens kring prioriteringar stärker PMO:t organisationens förmåga att arbeta agilt.

Ett agilt PMO samlar inte på sig information och håller den hemlig, utan gör helhetsbilden tillgänglig för alla – i rätt format och vid rätt tillfällen. Genom att skapa forum och mötesplatser där organisationen kan dela och förstå helheten, ser PMO:t till att alla jobbar mot samma mål.

Fyra roller för ett PMO i en agil organisation

4. Facilitatorn som skapar trygga sammanhang

Sist men inte minst är PMO:t en facilitator i en agil organisation. Denna roll handlar om att skapa möten och sammanhang där rätt perspektiv kommer fram, där de som har insikt och kunskap ges utrymme att säga att något behöver ändras eller att ett nytt beslut krävs.

Som facilitator skapar funktionen trygga forum där både helhet och detaljer får plats. Här sker diskussioner som tar organisationen närmare sina mål och visioner, med fokus på att uppnå mer resultat med mindre insats – snabbare och på ett hållbart sätt.

Stegvis mot ett utvecklat PMO

Tillsammans utgör dessa fyra roller ett utvecklat PMO i en agil organisation. För att lyckas krävs att PMO:t kliver ner från sin kontrollerande piedestal och istället blir en brygga mellan helhet och detalj, strategi och operation. Genom att skapa och upprätthålla utrymmen där dessa diskussioner kan leva och utvecklas, blir PMO:t en verklig kraft i organisationens transformationsresa.

Det kan till och med vara värt att överväga ett namnbyte – från PMO till exempelvis transformationskontor eller utvecklingskontor – för att bättre spegla de nya roller och ansvar som tillkommer. Ibland spelar namnet mindre roll, men förändringen i uppdraget är central.

Att börja utveckla PMO:t för en agil organisation är inget att vänta på. Det teambaserade arbetssättet kräver det och rätt hanterat kan det ger er digitaliseringsresa en nödvändig boost.

Denna port utgör också en grund för organisationer som inte har ett PMO i dag men ser behovet av någon typ av samlade funktion. Inspiration att ta några första steg.

Vill du veta mer om hur vi hjälper till att utveckla ert PMO?

 

Rädd för att måla in dig i ett hörn

Rädd för att måla in dig i ett hörn?

/i , , , /av

Fastighetsbolaget hade stött på patrull. De ville skapa en ny tjänst för sina boende och ville få ut data från sina fastighetssystem. Men eftersom det kunde tänkas hänga ihop med det stora datainitiativet, som i förlängningen också sades skapa förutsättningar för framtidens automatiserade fastighetsövervakning, hade det blivit paus, stopp och hold.

Tänk om vi målar in oss i ett hörn. Var det första de sa, lite uppgivet, när vi träffade dem.

Du må tro att axlarna sjönk när vi berättade att vi faktiskt aldrig någonsin mött någon som på riktigt målat in sig i ett hörn.

Fastighetsbolaget är bara ett av många exempel. Vi möter det ofta i organisationer vi jobbar med. Kanske känner också du igen dig i rädslan för att måla in sig i ett hörn.

Säkert har du också fått lära dig att saker ska komma i rätt ordning. För företag innebär det exempelvis först mål, sen en strategi, därefter en handlingsplan och sen göra. Detta tankesätt blir utmanande i mötet med många osäkerheter, behov av flexibilitet, ständiga förändringar och komplexitet.

I digitaliseringsdjungeln behöver du och din organisation ha förmågan att utveckla mål och strategier succesivt, påkopplade och nära görandet.

Så vad blev vägarna fram med fastighetsbolaget?

  • Vi utvecklade ett antal guidande principer.
  • Vi konkretiserade de handlingsalternativ som fanns tillgängliga där och då.
  • När vi fick ner dem på papper blev det relativt enkelt för många att se vilket som var att föredra, vilket också motiverades av någon form av riktning, strategi. Den fanns där outtalad.
  • Vi kunde också få ner några första grunder för mål, på både lite längre sikt men också vad som var rimligt att nå den kommande perioden, kommande kvartalet.
  • De tog viktiga steg för att bygga sin förmåga till att utveckla mål och strategier succesivt

Det vi kan lära oss av vårt exempel från fastighetsbolaget är att det faktiskt inte behöver vara så svårt. Men att det krävs att släppa idén om en rätt ordning eller att riktning, mål och strategier bara är för några få och att det är skiljt från görandet. När det går att vara friare i formen går det också att komma framåt på ett nytt och kanske lite annat sätt.

Bli framgångsrik i digitaliseringsdjungeln

Fyra förmågor som gör dig framgångsrik i digitaliseringsdjungeln

/i , , , , , , /av

Begreppet känns måhända lite slitet men digitalisering är mer än ett projekt som din organisation drev 2018. Ja, vi tror att det mesta faktiskt fortfarande är ogjort.

Förväntningarna är om möjligt högre än de någonsin varit. Det pratas AI samtidigt som chefer fyller sin dagar med administrativt arbete som skulle varit automatiserat för 10 år sedan. Vi säger att data är det nya guldet och fastnar samtidigt i konflikter om vem som äger data. Känns det bekant? 

Framgångsrika organisationer har hittat ett nytt sätt att ta sig fram i digitaliseringsdjungeln. De har byggt nya förmågor i sin organisation. Förmågor som gör att de kan åstadkomma mer resultat, med rimliga insatser, på ett snabbare och mer hållbart sätt. Hur gör de då? Här i bloggposten listar vi fyra förmågor som de har lyckats bygga.

Förmåga 1. Förmåga att utveckla strategier successivt

Många har en rädsla för att måla in sig i ett hörn och fastnar i ett ändlös kartläggande och sökande efter riktning och strategier. Rädslan är kostsam och ofta något obefogad. Men det krävs att du skiftar tillvägagångssätt.

I digitaliseringsdjungeln behöver du och din organisation ha förmågan att utveckla strategier successivt, påkopplade och nära görandet.

Guidande principer är ett sätt som vi återkommande ser blir förlösande. Enklare än så är att konkretisera de handlingsalternativ som finns tillgängliga just nu. Det skapar en enkelhet att överblicka och allt som oftast blir det självklart vilket alternativ som är att föredra. Inte sällan går den då att motivera med någon typ av riktning som finns där. Kanske outtalad.

Förmåga 2. Förmåga att börja göra

När utmaningarna är komplexa och stora tenderar projekten eller initiativen att bli detsamma. Det blir ett vändande och vridande att försöka ta sig an den stora elefanten. Inte sällan blir resultatet att du står och stampar. Stora plattformsbyten som ska realisera hela affärsplanens potential, men ingen kommer till görandet.

Framgångsrika organisationer ha förmågan att bryta ner och börja göra. De börjar tidigt ta de första stegen till att leverera något litet som blir färdigt. Något de kan fira och lära av. De är nyfikna och har sätt att utforska och lära på riktigt genom görandet. De delar upp arbetet i mindre delar. De tittar i backspegeln och reflekterar över sina insatser kontinuerligt. De vågar att testa.

Förmåga 3. Förmåga att prioritera som en ninja

Det är allt för vanligt att organisationer använder sig av prioriteringsmetoder som leder till fel effekter. De försöker värdera allt mellan 1 till 3 och allt får högsta prio. Den som skriker högst är ett allt för vanligt sätt att prioritera. En låst budget och resursallokering hindrar organisationer att prioritera om när förutsättningarna snabbt förändras. Slutligen förlitar sig ledningen på trafikljusen och känner att de har kontroll så länge det lyser grönt… men när det visar sig vara något annat utbryter paniken.

I digitaliseringsdjungeln behöver organisationer utveckla sin förmåga att prioritera som en ninja. Förenklat handlar det om tre saker:

  • Kontinuerlig prioritering efter gemensamma principer som successivt utvecklas utifrån övergripande vision och ledstjärna
  • Prioritering av arbete efter önskade effekter och svårighetsgrad så att mest pang för pengarna kan nås
  • Transparent och gemensam helhetsbild av prioriteringar så att det blir enkelt för många att agera enligt dem

Förmåga 4. Förmåga att arbeta dynamiskt och gemensamt för att leverera värde

Framgångsrika företag i digitaliseringsdjungeln har hittat former där värde levereras kontinuerligt genom att människor arbetar tillsammans och dynamiskt. De har, vad vi brukar kalla, skippat viskleken. Det kanske låter enkelt och självklart. Vår erfarenhet är att detta i praktiken kan sitta ganska hårt inne. Mer konkret handlar det om att mindre utsträckning förlita sig på hierarkier, top-down-approach, ansvarsmatriser och kontrollfunktioner som information ska slussas igenom. För att i större utsträckning förlita sig på nätverk, sammanhang och samverkan och beslut som sker där informationen finns. Det handlar också om att skifta till att värdera driv och leverans i högre utsträckning än kontroll.

Det handlar om att våga börja göra

Med dessa fyra förmågor kan du skapa en framgångsrik organisation. Vägen dit sker inte i en rätt eller viss ordning. Mycket handlar om att våga börja utforska och hitta vägarna. Ta någon del där du ser att ni skulle nå tidiga vinster och lära längs med vägen.

Tre anledningar till att de stora transformationernas tid är förbi

/i , , , , , /av

Det finns många förflyttningar att göra för att fortsätta vara relevant som organisation och bolag. Men vilket är det bästa sättet att ta sig fram på? Svaret har ofta varit stora transformationsprogram för de stora rörelserna. Definierade, väl avgränsade, mobiliserade, förankrade och tydligt finansierade program.

Vi tror att det oftare finns bättre vägar att ta sig framåt och att tåget har gått för de stora transformationerna. Här i denna post delar vi med oss av tre anledningar till att vi ser att det är så.

Det är inte en förändring utan många parallella

Hur många förändringar påverkas du och din organisation av just nu? Den frågan ställer vi ofta till dem vi jobbar tillsammans med. Svaret bli nästan alltid ”många”. De allra flesta verkar i en kontext där de inte står inför en förändring i taget utan många parallella. Förändringar som kan handla om allt ifrån vad en organisation vill, hur de gör saker, vilka som gör och varför de gör.

Det här är den första anledningen till att vi tror att de stora transformationernas tid är förbi som det smartaste sättet att röra sig framåt.

Det är svårt att isolera det till en förändring och sätta allt fokus och kraft på den. På många ställen pågår det så många riktigt stora förändringar att ordet transformation till och med blir svårt att använda som begrepp. Transformation av affärsmodell, arbetssätt, teknikbas osv. Samtidigt och nära sammanflätat.

Utöver det som pågår inne i en organisation pågår såklart också världen runt om med alla små och stora förändringar det innebär för en organisation och alla anställda och kunder. En kontinuerlig anpassning till detta måste vara självklar.

Det här säger oss att vi behöver se på förflyttning på andra sätt än genom det stora programmet som ska lösa allt. Du och din organisation behöver förhålla er till de många och parallella förändringarna och rusta er för det på nya sätt.

Vi vet inte allt i förväg

De stora transformationernas upplägg innebär att organisationen agerar som om det gick att förutse alla steg. Stor vikt läggs vid stora förstudier, tydlig omfattning som bygger på detaljplanering i aktiviteter och tid. Först plan sedan bara att genomföra, lite förenklat. Men så enkelt är det inte i verkligheten.

Du och din organisation kan inte veta allt i förväg. Ni lär längs med vägen. Det händer att vi ser organisationer som fastnar i tidiga skeden för att de inte vet vad de tror sig behöva veta för att kunna börja gå. När enda sättet att få kunskapen till sig är att börja göra.

Utöver det ändras många gånger förutsättningarna snabbt och oförutsägbart. Det gör att statiska planer grusas långt innan de infriats. I stora program som mobiliserats under lång tid blir det också svårare att acceptera och tvingas fatta beslut som inte pekar mot vad programmet initialt var tänkt eller riggat för. Mycket står helt enkelt på spel.

Att vi inte kan veta allt i förväg är anledning två till att de stora transformationsprogrammen inte längre är vägen att gå.

Transformation i sig är inte syftet

Ofta läggs mycket fokus på transformationen som sådan. Digital transformation, agil transformation och kanske någon ytterligare transformation så som cloud transformation kan lätt få ett egenvärde. Det blir lätt att i det stora tappa bort fokus på syfte och effekt, längs vägen.

Ofta förväxlas viktiga saker med att de måste vara stora, så vi gör dem stora helt i onödan. ”Alla man” på däck blir ett sätt att kunna mobilisera. Ett stort program blir ett sätt att skapa ett gemensamt fokus.

Men, det behöver inte vara stort för att det ska vara bra. Transformation i sig har inte ett eget syfte. Detta är den tredje anledningen till att vi tror att de stora transformationernas tid är förbi.

Vilka vägar går att ta i stället för att få kraft och fart framåt?

Att det stora transformationernas tid är förbi betyder inte att vägen framåt är mindre. Eller enklare. Det innebär bara att det är nya vägar.

Vi tror att det handlar om att bygga en förmåga att ständigt vara i rörelse. En förmåga hos individer och en organisatorisk förmåga. Det handlar om att skapa en motor för kontinuerlig utveckling.

Ett allra första steg kan vara att identifiera en plats eller sammanhang där den kontinuerliga utvecklingen och rörelsen kan ta sin utgångspunkt.

För många är detta omvälvande så det kan också vara läge att fundera över vad de stora transformationerna är ankrade i hos just er. Vad är det för något som ni över tid kommer att behöva lämna?

Digitalisering, tvärfunktionellt, silos, agilt

Svart bälte i samarbete

/i , , , , , , /av

Många stora framtidsfrågor, så som digitalisering, kräver att olika kompetenser möts. Trots att tvärfunktionellt arbete ofta lyfts som en framgångsfaktor utgår fortfarande mycket arbete från funktioner, specialiserade och avgränsade avdelningar med egna uppdrag att uppfylla. Ibland är avdelningarna så upptagna av sitt eget uppdrag att de glömt bort helheten. Och kunderna. 

Vi tar lätt till ord som att bryta upp silos vilket ger associationer till att det är något radikalt och storslaget som ska till för att ta bort detta hinder. Det för oss också lätt till tankarna om att vi ska växla en struktur mot en annan, den nya perfekta strukturen. Men att det skulle finnas EN perfekt struktur är att hoppas för mycket.  

Så hur tar vi oss bort från läget idag och påbörjar en rörelse mot något annat? I denna bloggpost delar vi tre sätt som alla i olika omfattning faktiskt kan göra för att aktivt motverka silos och öppna för nya vägar. 


Bygg broar genom nätverk

En stor del av arbetet med att motverka silos handlar om att bygga broar. Broar byggs i möten mellan människor. Strukturerat eller mer löst sammansatt. Det viktiga är att ett möte som annars inte skett äger rum. Det finns egentligen inte så mycket heller som hindrar från att göra detta.

Sträck ut en hand till en kollega på en annan avdelning, som kan andra saker än dig. Ring upp och säg ”hej, vore kul att höra vad du ägnar dig åt just nu. Ska vi ta en fika en dag?”. eller ta för vana att ge nya kollegor, som börjar på just din avdelning, fem namn från fem olika delar av organisationen att träffa, utöver den vanliga onboardingen.

Lös konkreta problem tillsammans

Det finns sällan ett effektivare sätt att motverka silos och bygga broar som att faktiskt skaffa sig erfarenheten av att lösa ett riktigt problem tillsammans.

Säkert finns det någon fråga redan ni har på bordet som ni skulle vinna på att addera fler perspektiv till. Bjud in någon med helt andra perspektiv, från en annan del av organisationen, till ett inbokat möte där ni ska komma framåt i en svår fråga. Gör en bedömning av vilka perspektiv som skulle hjälpa er. Låt dem ta plats i mötet. 

Det som är viktigt för att detta ska lyckas är att vara modig nog att bjuda in människor som behövs och kan lösa problemet. Låt det inte blir en representationsfråga. Utan försöka er om att alla alltid är där för att de kan och vill bidra till att lösa uppgiften.

Bryt horisontella silos

Oftast syftas det nog på vertikala silos när vi pratar om silos. Murarna mellan avdelningar så som mellan IT och Marknad eller HR och Ekonomi. Vi kan enkelt exmeplifiera hinder och nära till erfarenheter av den friktion som lätt uppstår.

Mindre förekommande är att vi tänker på horisontella silon, som finns i nästan alla organisationer. Vi vågar påstå att de murar som finns mellan strategisk, taktisk och operativ nivå skapar minst lika många hinder för värdeutveckling som de vertikala. Vi kanske bara har accepterat dem i större utsträckning. 

För många av de utmaningar vi har framför oss krävs att vi växlar mellan helhet och detaljer. De viktiga diskussionerna mellan ägarperspektiv, syfte, målsättningar och kunskaper om möjliga lösningar behöver få ta plats. Det kan inte lösas genom ”transportsträckor” i olika nivåer. Det behövs sammanhang där dessa diskussioner kan få ta plats, något som få organisationer har strukturella sammanhang för att lösa. 

Det skulle kunna ske på många olika sätt och vägen behöver inte vara så lång för att ta några steg. Nedan är ett sätt vi tror att del flesta organisationer kan testa:

Samla ett gäng från olika avdelningar och på olika nivåer i organisationen, 8-10 personer kan vara lagom. Träffas en timme med jämna mellanrum. Bestäm en veckodag varannan vecka tex. Ta med er varsin fråga ni vill diskutera, något ni behöver hjälp att komma framåt med. Rör er runt en fråga i taget, lös ut, skifta perspektiv, ta frågan framåt.

Stegvist utforskande är enda vägen

I de flesta sammanhang behöver organisationer spela på flera system, åtminstone i en övergångsperiod. En hemmavist behövs, där vi kan bygga gemensam kompetens och där standardiserade grunduppdrag bäst hör hemma för utförande. Därtill behövs tvärfunktionella utforskande sammanhang som tar utgångspunkten i värdeskapandet och går utanför de traditionella organisationsgränserna. Vi behöver skifta perspektiv och fokus för att detta ska bli möjligt. Vi behöver kontinuerligt anpassa.

Vi garanterar inte att dessa tre sätt är hela lösningen men de är en start för att konkret ta utforskande steg. Det är också den enda vägen vi har att gå. Så länge vi letar efter en helt färdig målbild för alternativet till silos innan vi tar steg kommer vi sitta fast där vi står i dag. Detta är ett område som varje organisation behöver hitta sin väg i, stegvis och utforskande. Kanske behöver vi lägga till först för att ta bort sedan när vi märker att något spelat ut sin roll. Kanske kan vi bara testa att sluta göra något och se vad som händer. Vi behöver också acceptera och inse att organisationen i sin form behöver vara i kontinuerlig utveckling.

Se Webinar

Bli framgångsrik i digitaliseringsdjungeln

Bli framgångsrik

Varför kommer vi inte framåt?

/i , , , , /av

Det rör sig runt omkring oss. Saker som tidigare var frikopplade är i dag tätt sammanflätade, möjligheterna är många, förutsättningarna kan snabbt förändras och hastigheten i framför allt teknikutvecklingen är hög. Men samtidigt som många saker rör sig snabbt, rör sig annat långsamt. 

Grunderna som företag och organisationer vilar på är i princip de samma som för 50 år sedan. Vårt sätt att organisera oss på förändras väldigt långsamt. I praktiken influeras vi fortfarande av idéer och antaganden hämtade från tidigt industritänk, så som Taylor mfl. Om vi rannsakar oss är det inte mycket nytt som har hänt om vi tittar in i dagens organisationer. 

Är det ett problem? Organisationsutveckling har i sig inget egenvärde, vi behöver inte ändra för ändrandets skull eller nyhetens behag. Men flera av de antagande som vi bär med oss utgör också bromsklossar för acceleration av värdeutvecklingen och värdeskapandet.

I den här bloggposten rör vi oss runt några av de stora bromsklossarna. Det här är inte en komplett lista men här fångar vi tre av dem som vi ofta stöter på:

Vi jobbar i silos i stället för ihop

Våra organisationer utgår till mångt och mycket från funktioner, specialiserade och avgränsade avdelningar med egna uppdrag att uppfylla. Ibland är de så upptagna av sitt eget uppdrag att de glömt bort helheten. Detta trots att vi vet att många av de utmaningarna som ligger på bordet kräver olika kompetenser för att lösa. Det talas om vikten av tvärfunktionellt arbete, men vi fortsätter att verka i silos.  

Vi jobbar top-down i stället för dynamiskt
Utgångspunkten för ansvarsfördelning, beslutsfattande, relationer och kommunikation utgår från en hierarki. Vi delegerar neråt och eskalerar uppåt. Ett tidskrävande sätt och det innebär också att kompetenser som skulle behöva mötas inte har förutsättningar för att mötas. Besluten tas inte där kunskap och närhet till kundens röst finns. Vi känner till att det finns behov av ett mer dynamiskt sätt att organisera oss på men vi håller oss fortfarande kvar hårt vid organisationsträdet.

Vi premierar hålla plan före anpassning 

Företag och organisationer är starkt präglade av planeringsskolor. Först ska vi tänka ut vad vart vi vill, sedan ska vi ta fram en heltäckande plan som visar alla steg till målet, vad det kommer att kosta och hur snabbt vi kommer att ta sig dit. Lite utzoomat är det ofta en helt orimlig uppgift, förutsättningarna kommer vara ändrade innan vi ens är klara med planen. Vi vet att vi behöver hitta former som tar höjd för anpassning men frågar fortfarande efter avrapportering och avvikelser mot plan och avvaktar med beslut för att vi inte har hela bilden klar.

Problemet är inte att vi inte vet – problemet är att det är svårt 

Dessa bromsklossar är ofta inte några nyheter när de beskrivs ungefär som i den här bloggposten. Det finns en hög igenkänning i skaven som uppstår. Vi vet relativt väl vad som hindrar. Men trots det är hindren kvar.

Hur är det möjligt? Vad är det som stoppar oss?

Det är möjligt för att det är svårt svarar vi. Så länge vi försöker lösa utmaningarna på samma sätt som vi alltid gjort, dvs genom i silos, i en top-down approach och på ett planerande sätt kommer det fortsätta att vara svårt. På gränsen till omöjligt vågar vi påstå. 

Att vi gör som vi alltid har gjort när vi försöker ta oss an en utmaning är vad som stoppar oss.

Vi behöver våga omfamna och utforska nya former för att röra oss bort från våra bromsklossar. Det är med ett dynamiskt, anpassat tillsammansarbete, som sker steg för steg, som vi skapar organisationer som kan accelerera sin värdeutveckling. Vägen till att åstadkomma mer resultat med mindre insatser, i snabbare takt och på ett hållbart sätt går genom en enklare och mer dynamisk organisation.  

Se Webinar

Bli framgångsrik i digitaliseringsdjungeln

Bli framgångsrik

Fler insikter

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Men, vi skulle ju bli agila…?

/i , , , , /av

Kanske har du känt så någon gång? 

Kanske någon som lite ifrågasättande undrat under den senaste tiden?

Tanken om den agila organisationen som kändes så lockande har nu mest resulterat i två olika modeller – den agila och den traditionella – som båda ska underhållas och som dessutom skaver sinsemellan. 

Många organisationer vi möter, de allra flesta faktiskt, vill bli mer agila och tar steg för att bli det. Och många organisationer vi möter, återigen de allra flesta faktiskt, behöver förhålla sig till både det agila och de traditionella sätten att organisera sig, styra och leda.

Så, hur gör man då för att kunna fortsätta stegen mot att bli mer agila och samtidigt förhålla sig till det som gäller här och nu. Ett bra sätt är att ha koll på skaven mellan det agila och det traditionella för att kunna brygga och kunna fortsätta ta steg, trots att verkligheten här och nu ser annorlunda ut.

I dagens bloggpost lägger vi därför några av skaven på borden.

Arbete och människor

Synsättet på arbete och människor beskrivs ofta vara en vattendelare mellan agil och traditionell styrningsfilosofi. Ett traditionellt synsätt beskrivs då som att arbete fördelas utifrån push-principen medan ett agilt synsätt skapar förutsättningar för att människor ska ta sig an arbete enligt pull-principen.

Riktigt så svart eller vitt upplever vi inte att det är. Vi ser en blandning av båda beroende på mognad och förutsättningar.

Men, en sak vi ser är att grundprincipen när man startar igång ett projekt är att allokera människor till projektet (arbetet). Inom det agila finns istället teamet och arbetet förs till teamet. Den här grundprincipen är bra att ha koll på för att kunna brygga det traditionella och det agila. 

Det finns olika sätt att ta sig an skavet som ibland uppstår när dessa två sätt krockar. Ett sätt kan vara att bryta ned arbetet som ska göras i mindre delar för att göra det lättare för teamen att ta sig an arbetet. Ett annat sätt kan vara att undvika att fördela människors tid på för många olika projekt och istället skapa en stabilare team-tillhörighet kopplat till ett projektet. Det här beror på var ni befinner er och om det är teamet eller projektet som behöver vara i fokus.

En annan sak vi ser är att detta i grunden skapar både skav och gap i ledarskapet, i praktiken. Att chefen leder och fördelar arbetet utmanas. Detta är ett område som förtjänar en helt egen bloggpost framöver.

Korta och långa cykler

“Men, det här är ju inte rimligt” – är det kanske fler än en som har tänkt när budget och verksamhetsplaner snurrat sina cykler och slutresultatet kommit ut. Men, så sätter man igång i alla fall och kör på – sprint efter sprint – och det börjar skruvas på sig i leden. Leder det här i rätt riktning, är vi på väg mot det där som står i årsplanen. Demo efter demo och till slut vet varken de som gjort årsplanen eller de som jobbar i sprintar om vi faktiskt kommer mötas.

Känner ni igen er i det här? Då har ni antagligen ett för stort glapp mellan de korta och de långa cyklerna. Det här är ett ganska typiskt skav vi ser i organisationer som förhåller sig till både agilt och traditionellt. Gnissel som uppstår mellan traditionell övergripande styrning och iterativt agilt genomförande. Att mötas mellan den långa och den korta cykeln skapar oväntat fort bra effekt och trygghet.

Fast och dynamisk planering

“Vi vet inte när vi blir färdiga, vi arbetar agilt.” En av de sämre agila ursäkterna vi hört. Det finns nog inte en ledningsgrupp, styrgrupp eller för den saken individ i en organisation som känner sig trygg med den planeringshorisonten.

Samtidigt behöver vi som organisation vara medvetna om att saker som påverkar en tidplan kan dyka upp längs vägen och justera utifrån det. Där kan den klassiska gamla projekttriangeln kan ge en typ av guidning. Är tidplanen viktig, då kan vi behöva justera det som görs. Är det som görs viktigare, då kan tidsplanen behöva justeras. Är båda viktiga, då kan det behövas fler händer och fötter (i rätt tid).

Oavsett vilket som är viktigast behöver vi kunna förhålla oss till både och. Vi behöver kunna komma överens om och arbeta mot en tidsplan och vi behöver kunna justera den vid behov.

Stegen framåt börjar här och nu

Så, ni som ville bli agila. Håll i den tanken och fortsätt ta stegen mot det. Men, utan att glömma bort det ni står i här och nu. Att bli snabb eller bygga en förmåga att vara flexibel som organisation kommer inte över en natt. Det är ett kontinuerligt arbete – steg för steg – utifrån det läge vi har här och nu.

Många har traditionella sätt att arbeta med styrning och ledning att förhålla sig till här och nu. Ja, de allra flesta faktiskt. Så, förhåll er till genom att hålla koll på skaven och brygga dem på vägen mot den agila organisationen.

Planering i en agil organisation

Vill du lära mer om planering i en agil organisation?

Ladda ner inspelningen

Agilt ❤️ Traditionellt = SANT

/i , , , /av

Många organisationer som befinner sig i digitaliseringsdjungeln tar steg för att bli mer agila. Kanske är det så också där du jobbar?  

Ofta låter det som ett antingen-eller-val. Allt det traditonella ska bort och det nya agila ska in. Vi ser ofta att det finns en stor dragkamp eller gap mellan preferenser på olika lösningar. En dragkamp som bottnar i fundamentalt olika synsätt och filosofi och som hindrar från att ta oss framåt på bästa sätt här och nu i sin helhet.

Vår erfarenhet säger att många gör det onödigt krångligt för sig när de sätter det som motpoler när verkligheten snarare ligger någonstans mittemellan eller i ett både och. Åtminstone under en överskådlig tid.

Det finns ett behov att brygga de traditionella sätten att styra och leda organisationen med de agila och låta dem samspela med varandra. 

I denna bloggpost delar vi tre bryggor som vi sett fått stor effekt för organisationer.

Brygga långa och korta cykler

Traditionellt har organisationer ofta arbetat i relativt långa cykler. Det är inte ovanligt med en ett-års-plan eller mer eller ett projekt som spänner över två år. Långa strategier och verksamhetsplaner har satts och sedan följts upp med relativt sett långa mellanrum. En medarbetarundersökning på årsbasis eller en milstolps-uppföljning på projektet efter ett gäng månader.

I agila sätt att arbeta är cyklerna ofta korta. Dagliga uppföljningar varvas med till exempel två-veckors-cykler för att sätta och följa upp planen.

Många organisationer behöver fortsatt förhålla sig till båda dessa världar. Här behöver de långa cyklerna och de korta cyklerna bryggas för att få full effekt. Det är svårt för en organisation att gå från ett-års-cykler till två-veckors-cykler. Att kunna röra sig i båda ytterligheterna och mötas någonstans där emellan, mellan den långa cykeln och den korta cykeln är ofta ett bra sätt.

Brygga storleken på arbete

Stora initiativ och projekt har varit vanligt förekommande i traditionella sammanhang. Det stora plattformsbytet. Det fem år långa implementationsprojektet. Bara för att ta några exempel.

I en agil kontext är arbetet ofta nedbrutet i små delar – tänkta att kunna utföras inom en två-veckors-iteration eller motsvarande.

Det här blir lite som att jämföra äpplen och päron. Eller kanske som att jämföra några korn pärlsocker med en plåt bullar. Det är svårt att avgöra om det ena leder till det andra. Här behöver vi hjälpas åt och hitta lagom stora bitar arbete som vi kan förhålla oss till både utifrån ett traditionellt och agilt perspektiv.

Brygga den gemensamma bilden

Traditionellt har det ofta varit en strävan att skapa en gemensam bild över hur allt kommer bli redan från start. En systemarkitektur, en verksamhetsplan, en femårsstrategi eller en organisationskarta.

Inom agilt tenderar man att arbeta med mindre bilder. En story med den informationen som behövs i kommande sprinten. En bild över vem som jobbar med vad just nu. Ett backlog med vad som är prioriterat just nu.

I en värld som kontinuerligt förändrar sig är det svårt att bygga den färdiga bilden redan från start. Men, det räcker inte heller att ha bilden i för små delar. Bilderna behöver bryggas och ofta är det en klok idé att bygga den gemensamma bilden steg för steg. Att bygga ihop de små bilderna till en stor utifrån vad som behövs.

En stegvis resa

Det är lätt att tänka att allt det gamla ska ut och allt det nya ska in. Ja så kanske det är i ett mycket längre perspektiv. Vi behöver skilja på ambitionen på många årssikt kontra vad som är rimligt att ta höjd för och agera på här och nu och en överskådlig tid. Förändring av en styrfilosofi sker mer troligt över en väldigt lång period och inte under innevarande affärsplansperiod.

Genom att göra ett antingen-eller-val finns det en risk att organisationer skapar onödigt skav, tappar saker som fortfarande behövs och skapar en dragkamp mellan agila och traditionella sätt att ta sig an världen.

Att brygga agilt och traditionellt är ofta ett klokt, rimligt och framförallt genomförbart sätt att ta steg under en överskådlig framtid. Det gör det möjligt att ta bra steg och få bra effekt utan att tappa saker som fungerar fint idag. 

Mål i en agil organisation – saker att göra mer och mindre av

/i , , , , , /av

För en organisation som vill ha bästa möjliga förutsättningar att röra sig framåt, kontinuerligt med kraft, finns det några saker att göra mer och mindre av när det gäller att definiera och jobba med mål.

Att arbeta med mål i en agil organisation är att röra sig mellan helhet och detalj kontinuerligt. Det är en process som är en naturlig del av och ger något att luta sig mot i arbetet som planeras och görs. Det är en process som är dynamisk och där alla är delaktiga. 

Att arbeta med mål är inte en process som kommer uppifrån och fördelas ut. Det är inte en parallell process som ska administreras utöver det arbete som ska göras och det är inte en process som några få är ansvariga för och övriga kan stå och invänta resultatet av. 

Några saker behöver organisationer helt enkelt göra mer av för att samtidigt göra mindre av det som vara traditionellt invant. Denna bloggpost konkretiserar några av dessa områden.

Tre saker att fokusera mer på

Helhet och detalj 

Organisationer som lägger mer kraft och fokus på att växelvis röra sig mellan helhet och detalj med fler perspektiv involverade skapar förutsättningar som behövs i en föränderlig värld. När fler kan koppla ihop det som görs med det organisationen vill och behöver göra finns möjlighet att fatta kloka beslut och hitta bra lösningar, även då förutsättningar förändras. 

Mål som en naturligt integrerad del

För att målen ska vara till nytta behöver de vara en naturlig del av det arbete som planeras och görs. Något för organisationen att luta sig mot som skapar möjlighet att hitta nya vägar när man går in i återvändsgränder. Ett kontinuerligt fokus på att koppla in varför i det som görs, i det stora och det lilla, är effektfullt.

Hög delaktighet och dynamiskt

För att skapa mål som riktigt går att luta sig mot och som hjälper organisationen framåt i svåra beslut, vägval eller i prioritering behöver processen vara levande och involveringen hög. Ett klokt sätt att göra det på är att se målen som en dynamiskt framväxande materia, som kontinuerligt förändras och förädlas med dialoger som involverar människor i många olika delar av organisationen.

Tre saker att fokusera mindre på

Uppifrån och ned

Mål som skapas på övergripande nivå och ska trattas ned i organisationen skapar en delay i organisationen som sätter käppar i hjulen när saker rör sig.  Det är också lätt att det blir en reaktiv process som gör att organisationen tappar möjlighet att kunna vara framåtlutade. 

En tydlig parallell process

En målprocess vid sidan av med mer fokus på att den finns än att den går att luta sig mot ger inte det stöd som organisationer behöver. Om målen är okänd materia för de som arbetar med att få dem att hända är det ofta ett tecken på att processen är för parallell. 

Några få som formulerar och resten som väntar in

Mål att luta sig mot skapas sällan av några få där övriga kan invänta resultatet och försöka hitta vägar framåt utifrån det. En organisation som ofta stannar upp och uttrycker att det är svårt att ta sig framåt eftersom riktningen är oklar är ofta ett tecken på att fokuset behöver ändras och gå ifrån att det är några få som sätter målen och att övriga kan luta sig tillbaka och vänta på vad som kommer ut.

Mål i en agil organisation

En agil organisation behöver mål som är levande och framväxande. Den behöver mål som ger något att luta sig mot i framåtrörelsen och den behöver många i organisationen som är en del av att kontinuerligt skapa och förädla målen. Genom det skapas de förutsättningar som behövs för att ta sig an och hantera en föränderlig värld.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?

Vi tror att det behövs en annan typ av managementkonsulting. Att rådgivning och genomförandekraft behöver gå hand i hand. Vi tror på att bygga samtidigt som vi rör oss framåt och att det går att åstadkomma mer effekt med mindre insatser.

Vi värdesätter enkelhet och närhet i samarbetet med våra kunder.

Är du ännu inte kund? Hör av dig så bokar vi ett möte där vi tillsammans diskuterar och hittar lösningar på utmaningarna i er digitaliseringsagenda.

Ta kontakt med oss