Video: Kundfokus för mer kraft och fart

/i , , , /av

Vill du också ta del av vårt uppskattade webinar: Kundfokus för mer kraft och fart? Registrera dig här:

Fler insikter

Vem håller takten i er organisation? – Om hur PMO kan spela en roll som takthållare

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Tvärfunktionellt i praktiken

/i , , /av

Du kan sällan ensam ta fram det kunden behöver, men du kan vara en aktiv del i att få det att hända.

Att arbeta tvärfunktionellt är ofta en förutsättning för att få bra saker att hända när det gäller komplexa utmaningar så som digitalisering och hållbarhet. 

Många ser den här möjligheten och letar efter sätt att få det att hända i praktiken. Vi delar här några av våra perspektiv på hur du praktiskt kan agera för att stärka det tvärfunktionella perspektivet och med det får kraft och fart för att möta kundens utmaningar och behov.

Tänk stort och gör litet

För att på riktigt dra nytta av det tvärfunktionella behöver vi tänka stort. Det räcker inte att byta perspektiv med skrivbordsgrannen även om det också är bra. Kroka också arm med någon som arbetar med något helt annat, på en annan avdelning eller i en helt annan roll – tänk verksamhet, IT/Digital, marknad, sälj, kommunikation, jurister och HR med flera. Snåla inte på perspektiv, ofta definierar vi människor utifrån det de gör här och nu och tappar bort förmågor och klokskap som byggts på i andra sammanhang. 

Genom att ha med många perspektiv kan vi få många otippade och värdefulla insikter. Även utanför den egna organisationen finns fina perspektiv att hämta. Så, tänk stort. Men, bara för att vi tänker stort behöver vi inte göra stort. Vi kan och har ofta en fördel i att göra litet. Att göra litet med breda perspektiv ger oss stor effekt av de steg vi tar.

Utgå från utmaningen och varför

För att kunna göra litet men ändå åstadkomma mycket hjälper det oss att utgå från det som kunden står i och varför det innebär ett problem eller en möjlighet för kunden. Att ta kunden som utgångspunkt ger oss kloka insikter i vilka vi behöver samla i det tvärfunktionella för att bäst hjälpa kund. Det här ger oss större möjligheter att skapa lösningar som möter kundens behov.

Några frågor kan vara en bra hjälp på vägen här. Vad står kunden i för utmaning? Varför är det en utmaning? Vad händer runt kunden när detta uppstår? Utgå från dessa för att hitta bästa möjliga lösning.

Vänta inte på att alla hoppar på samtidigt – utgå från de som vill och kan

Att använda nya sätt att arbeta för att möta kundens behov i en värld som präglas av komplexa frågeställningar kopplat till exempelvis digitalisering och hållbarhet är något som vi inte kan skifta över en natt. Det tar ett tag, steg för steg, både för individer och organisationer. Som organisation finns det vägval att göra – vänta in alla eller börja med de som vill och kan.

Vi ser fina effekter av att börja med de som vill och kan. Det skapar beteenden och resultat som syns och ringar på vattnet med fler som vill vara med och bidra in. Ett sammanhang där en grupp människor från olika delar av organisationen kontinuerligt möts, utgår från kundens utmaningar och får bra saker gjorda är ett sätt att börja.

Tänk och gör tillsammans

Många gånger finns det ett tvärfunktionellt perspektiv i tänka-fasen, ofta initialt i projekt eller i strategiarbete. För att få full nytta av tvärfunktionella perspektiv behöver det tvärfunktionella ta plats i både tänkandet och görandet, och gärna i sammanhang där man kontinuerligt rör sig mellan tänkande och görande. 

Tillsammansarbetet är helt avgörande för att i praktiken få full kraft av det tvärfunktionella. Tillsammans i både tänkande och görande. Tillsammans kan ni arbeta aktivt för att ta fram det kunden behöver och få det tvärfunktionella att skapa nytta i praktiken.

10 förmågor att bygga

/i , , , , /av

Vad krävs av dig och din organisation för att med full kraft och fart omfamna de många möjligheterna som finns? Hur accelererar ni och får full utväxling på era satsningar? Ett av svaren på det är att det kräver nya förmågor och kompetenser. Förmågor att utveckla och stärka för organisationen i sin helhet, organisatoriska förmågor, och att bygga hos individerna som finns i organisationen.

Här listar vi tio av de förmågorna:


Organisatoriska förmågor att bygga 

1. Kontinuerligt värdeskapande och rörelse – Att bygga en motor som gör det möjligt att, på ett hållbart sätt över tid, skapa värde är en central förmåga att bygga. Det kan handla om relativt enkla och återkommande strukturer. Viktiga är att de blir just hållbara så att det är möjligt att leverera kontinuerligt värde, inte bara en gång eller om tur uppstår.

2. Kontinuerlig organisationsutveckling – Förmågan att kontinuerligt utveckla organisationen är en annan. Det finns inte utrymme och möjligheter att först sätta en organisation som sedan ska implementeras. I stället behöver organisationen vara anpassad och anpassas hela tiden. Detta kräver en förmåga att reflektera, identifiera och justera sig själv hela tiden.

3. Takt och uthållighet – Att hitta takten, hålla i den och utveckla den över tid är den tredje förmågan. Hitta den minsta gemensamma nämnaren för när helheten och den gemensamma prioriteringen knyts i hop gör skillnad.

4. Balans – Förmåga att balansera många olika perspektiv i praktiken i vägval och prioriteringar gör skillnad. Det är en central förmåga för att i slutändan nå mest pang för pengarna.

5. Växelverkan mellan strategi och genomförande – Växelverkan mellan strategi och genomförande behöver byggas både i sammanhang och bland människor. Det är en femte förmåga att bygga för en organisation. Bygga sammanhang där strategi och genomförande kan samsas är en del i det. Broar mellan människor med dessa olika färdigheter och förmågor är en annan del.

 

Förmågor att bygga hos individer

6. Agera i osäkerhet – Individer i organisationer behöver ha förmågan att agera i osäkerhet. Konkret handlar det om förmågan att identifiera ett första nästa steg och ta det, när osäkerheterna är många. Det kan också handla om att vara förebilden i att faktiskt gå trots att alla förutsättningar inte är klara.

7. Samskapande – Individer i organisationen behöver utveckla förmågan att samskapa. Detta kan inte lösas av strukturer och organisatoriska förutsättningar utan är en förmåga att också bygga hos varje individ. Att bära sitt kompetensområde in i ett tvärfunktionellt sammanhang, göra avväganden och kompromisser. Det är en sjunde förmåga att fokusera på att utveckla.

8. Kontinuerligt formulera och skapa sina förutsättningar – Ytterligare en förmåga att bygga som individ är förmågan att kontinuerligt formulera och skapa förutsättningarna som den behöver.

9. Kontinuerligt driva sin kunskapsutveckling – Tätt kopplat till förmåga åtta ligger också förmågan att driva sin egna kunskapsutveckling. Det kontinuerliga kunskapsbygget blir en förutsättning. Förmågan handlar om att identifiera och göra.

10. Växla mellan tänka och göra – Den sista förmågan att bygga handlar om att växelvis som individ kunna röra sig mellan att tänka och göra. Det handlar om att skifta från helhet till detalj kontinuerligt.

Bygga förmågor stegvis

Detta är förmågor som med fördel utvecklas och byggs stegvis. Växelvis mellan organisation och individ perspektivet. Identifiera något som skulle göra stor skillnad i just er organisation. Börja där. Testa och utvärdera. Identifiera ett nästa område. Steg för steg byggs nya förmågor upp.

 

Kunden som vägvisare

/i , , , /av

Kunden har aldrig varit så viktig som nu. Ska vi kunna röra oss framåt med kraft runt komplexa problem så som till exempel digitalisering och hållbarhet behöver vi ha bra saker att luta oss mot – en sådan är kunden. Genom att utgå från kunden och låta kunden agera vägvisare får vi nya perspektiv och kan ta oss an utmaningar på ett nytt sätt och genom det dra nytta av den kompetens och förmåga vi behöver.

Men det räcker inte att vi som organisation tänker att vi ska vara kundfokuserade. Vi behöver hitta sätt att agera på det här i praktiken och dra nytta av den information kunden ger oss. Ett sätt är att utgå från dig själv och det du rör dig i. Hur kan du och de runt dig använda kunden som vägvisare för att få fart och kraft framåt.

Det finns flera sätt. Här tittar vi på några av dem – förstå kunden, använd insikterna till att jobba tvärfunktionellt och koppla ihop kundens behov med ert interna arbete kontinuerligt.

Lära oss om kundens väg och resa

Ett av de mest effektfulla sätt som finns är att som organisation förstå hur vi behöver samverka och hur våra olika delar hänger ihop är att utgå från kunden. Synliggör kundens resa med oss som organisation. Och, det räcker inte att förstå bara de saker som just du gör för kunden. Tänk helhet och kundresa och ta ett brett perspektiv. Vi kan utlova både aha-upplevelser och kloka insikter. 

Lärdomar att dra för att få med kraft och framdrift är till exempel hur kunden möter våra olika tjänster, produkter eller information. Genom det kan vi förstå vad som behöver kopplas ihop, var vi har beroenden och vad kunden står i samtidigt som hen nyttjar det vi erbjuder.

Hjälpa oss att formera oss tvärfunktionellt 

Med kundresan som grund drar vi slutsatser om hur våra tjänster, produkter eller information är länkad och det ger oss goda insikter i hur vi som organisation behöver agera för att möta kund. Inte för formera oss i syfte att optimera våra respektive delar som organisation utan att optimera kundupplevelsen. 

En optimal kundupplevelse bygger vi genom att ta oss an utmaningarna med ett tvärfunktionellt perspektiv och dra nytta av våra gemensamma förmågor, perspektiv och kompetenser utan att begränsa oss till den avdelning vi tillhör eller den kompetens vi besitter. Kunden vet oftast inte och är sällan intresserad av hur vi som organisation är uppbyggd. Istället är kunden intresserad av att lösa det hen står inför och få bästa möjliga kundupplevelse i det. Den kundupplevelsen behöver vi som organisation värna och utgå från för att tillsammans bygga den på bästa möjliga sätt för kund.

Koppla ihop det externa och interna takten och fokuset

En organisation kan vara hur effektiv som helst, leverera grej på grej i rasande fart, men utan att koppla ihop det vi som organisation gör med behoven hos de vi är till för. Med konsekvensen att vår interna effektivitet inte den nytta vi är ute efter. Genom att utgå från kunden kan vi sätta fokus på de rätta sakerna och dra nytta av timing hos kund för att kunna koppla på de interna prioriteterna och takten för att möta kund när den som mest behöver det.

En organisation som får fart och kraft i förståelsen för vad kunden vill ha och kan koppla ihop det med den interna kraften och farten för att kunna leverera det, har förutsättningar att möta kunden med rätt sak vid rätt tillfälle kontinuerligt och uthålligt.

Kunden visar oss nya sätt och ger nya perspektiv för att ta oss an komplexa utmaningar. Kunden är genom det en fin vägvisare att luta sig mot. Låt kunden bli just din vägvisare och ta kraft och få fart framåt.

Fler insikter

Var görs jobbet och av vem – Vi behöver hitta nya sätt att ta oss an var, hur och av vem jobbet görs. Det här inlägget visar på tre nya sätt som är som behöver omfamnas.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar

Missade du vårt webinar: Fyra roller för ett PMO i en agil organisation? Registrera dig här och få tillgång till videon.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Från silos till tvärfunktionellt – hur svårt kan det vara?

/i , , /av

Vad hindrar er från att bli mer kraftfulla som organisationer och skapa större värde för era kunder? Svaret på den frågan är förvånansvärt ofta ”Vi jobbar för mycket i stuprör”. Men även där insikten finns om hindret kan det kännas svårt att få till omställningen till ett mer tvärfunktionellt sätt att skapa värde eller få jobbet gjort.

Specialiserade funktioner känns cementerade som silos och blir en reell begränsning när vi försöker ta oss an utmaningar så som digitalisering och hållbarhetsfrågor. Att bryta denna struktur och skapa en annan blir De här avdelningarna upplevs ofta som silos i situationer där vi försöker ta oss an arbete på ett nytt sätt. För att kunna ta oss an de utmaningar som vi bjuds, som en del av till exempel digitalisering och hållbarhet, behöver vi bryta de här silona och ta oss an arbete utifrån ett tvärfunktionellt perspektiv.

Genom att gå från silos till ett tvärfunktionellt fokus kan vi dra nytta av den kompetens och förmåga som behövs kontinuerligt och genom att tänka mindre sekventiellt och mera iterativt och dynamiskt kan vi kontinuerligt använda det som tillkommer längs vägen.

Men det räcker inte. Vi behöver också ta oss an själva görandet på nya sätt. Traditionella projekt har ofta innehållit sekventiella planer där själva görandet intensifieras och fokuseras några faser in i projektet. I en värld som ständigt förändras och där kundens behov ligger i fokus behöver vi hitta ett mer iterativt och dynamiskt sätt att ta oss an görandet efter hand. 

Vi behöver helt enkelt hitta nya sätt att ta oss an var, hur och av vem jobbet görs. Här är tre perspektiv på vilka de nya sätten är som behöver omfamnas. 

Ett iterativt och dynamiskt perspektiv på görandet

Många gånger har genomförandet varit något som görs efter att planen är satt och många av tankarna och besluten är tänkta och fattade. De som arbetat med görandet har inte alltid varit med från start utan får en idé, plan eller ett lösningsförslag färdigt att agera på.

Det här skapar en reaktiv organisation där vi inte drar nytta av kraften fullt ut. Att istället koppla ihop och minska avståndet mellan tänkandet och görandet för att genom det få ett kontinuerligt värdeskapande hjälper organisationen att ligga närmre resultat, närmre kund och närmre effekt. 

I praktiken betyder det här att vi behöver kunna börja göra innan planen är färdig – en ansats eller en idé att testa för att dra lärdomar och få effekt blir avgörande för oss. För att det ska vara möjligt behöver vi ofta dela upp arbetet i mindre delar och använda lärdomarna för att se nästa naturliga steg, utan att tappa riktning och ledstjärna.

Fokus på tvärfunktionellt görande

Vem är det då som gör? Ser vi till traditionella arbetssätt har vi ofta haft en bra representation från olika delar av bolaget under ett projekt, men representationen har varit ojämnt fördelad och inte tillräckligt förankrad i görandet. Ofta har de initiala faserna innehållit ett mer tvärfunktionellt perspektiv, men det har tappats bort till görandet.

Vi behöver tänka stort när vi tänker tvärfunktionellt och vi behöver tänka litet. Ska vi få bästa möjliga effekt och nöjda kunder i slutändan behöver vi dra nytta av våra olika kompetenser kontinuerligt och ha det som en naturlig del av det iterativa tänkandet och görandet. Frågor kopplade till digitalisering och hållbarhet kommer inte kunna lösas ut med mindre än att vi drar nytta av kompetens både från verksamhet, IT, marknad, sälj och kommunikation. Kanske inte alla samtidigt, men med tvärfunktionell kompetens i mycket större utsträckning än vi är vana. Och, den behöver finnas tillgänglig kontinuerligt från idé till lansering. Det räcker inte att tänka tvärfunktionellt i initiala faser och göra i silos.

Kunden visar vägen

Hur gör man det här då? Genom att utgå från kund kan vi både lära oss bryta ner arbete i mindre delar och skapa förutsättningar för kortare och mer dynamiska iterationer. Dessutom hjälper kundperspektivet oss att ha fokus på resultatet och utifrån det se vilken typ av kompetens som behövs på vägen.

Kunden är en viktig vägvisare. Kunden kan hjälpa oss att visa vägen till var arbetet görs och av vem.

En organisation i balans

/i , , , /av

Att skapa värde över tid kräver att organisationen kontinuerligt fattar kloka beslut om vad som ger mest värde för insatsen. För att göra det på ett hållbart sätt behöver organisationen som helhet vara och agera i balans. Jämför med att stå på ett ben, tre sekunder klarar de flesta. Ska vi göra det längre behöver vi hitta balansen och använde de sätt som hjälper oss att hålla i den över tid.

Vem kan man som organisation hålla sig i för att hitta balansen? PMO är en sådan funktion. I en del organisationer har man andra funktioner. En bra balansmästare agerar i hjärtat av organisationen och har förmåga att balansera på både lång och kort sikt, att balansera med korta och långa effekter och balansera både människor, funktioner och tjänster.

Vad kan PMO göra mer konkret kring balans?

Hitta balansen

Ett första sätt är att organisationen blir medveten om vilka perspektiv som behöver balanseras och vilken balans som för en given period kan förväntas ge mest värde. Genom frågorna vad? hur? och vem? kan PMOt stötta för att sortera ut balansperspektiven och finna balansen. Vad är en bra balans mellan Ja och Nej? Hur balanserar ni var i organisationen ni väljer och väljer bort? En tredje fråga är hur balansen ser ut i vem som fattar beslutet att göra eller skippa?

Rent praktiskt kan detta handla om hur vi som organisation balanserar olika saker – utveckling vs förvaltning, initiativ 1 vs initiativ 2 eller kund vs intern effektivitet.

PMO, så som det ofta är placerat i en organisation fyller även en viktig roll i att hitta balansen mellan riktning och här och nu i organisationen, knyta ihop strategi och genomförande. Balansen här kan handla om hur mycket tid vi lägger i de olika fokusen men också i hur vi nyttjar balansen för att koppla ihop dem och låta båda få utrymme.

Synliggöra balansen

Ett konkret nästa steg är att PMO synliggör balansen. Det går att i sin enklaste form synliggöras som balansbrädor med två ytterligheter där det finns ett kryss någonstans mellan ytterligheterna. Ett kryss tillsammans med en beskrivning till krysset och konsekvenser. Ibland kan tyngdpunkten behöva ligga på att synliggöra NEJ:en. För mer komplexa frågeställningar kan en beskrivning av nuläget göra stor skillnad som grund för en bra diskussion. Här kan PMO både bli den som beskriver nuläget och faciliterar dialogen.

Ett annat effektivt sätt att synliggöra balansen är att använda sig av paj-diagram. Det gör det enkelt för alla att se hur vi vill fördela vårt fokus och vår kraft.

Upprätthålla balansen

Det är en sak att göra denna typ av balansakt vid ett tillfälle. Det är något annat att göra det kontinuerligt och konsekvent. Här kan PMO hjälpa. Låt balansperspektivet bli en återkommande diskussion när ni tittar på helhet. Som PMO blir också ett synliggörande i vardagen ett sätt att upprätthålla balansen.

PMO fyller även en viktig roll i att hitta de saker som hjälper er att hålla balansen i organisationen. Är det att kombinera att titta framåt och göra nära? Är det överblicksbilden vi samlas kring som säger hur mycket kraft vi under en viss period lägger på vad? Eller finns det andra saker som hjälper oss att stå på ett ben länge?

Balansera gör vi tillsammans

En Balansmästare spenderar relativt lite tid med sig själv. Att balansera är något att göra tillsammans. Ett PMO som ställer bra frågor, hittar bra verktyg för att förstärka och öppna upp i dialog är ett relevant PMO. Ett PMO hittar rätt sammanhang att ha rätt typ av dialog i. De ser också vilka personer som behöver adderas för att kunna balansera. En organisation i balans kräver en ständigt pågående dilog om de många perspektiven som behöver balanseras.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar

/i , , , , /av

Det är lätt att fastna och uppleva att man som organisation inte kommer framåt när frågorna blir komplexa och tvärfunktionella. En vanlig ryggmärgsreflex är att gå tillbaka till strukturer och försöka tydliggöra ägarskap. Vi ser det ofta när det kommer till frågor som rör företagets innovation, kundmöte eller digitala affärsutveckling. Men sätten vi traditionellt löst problem ger oss få bra svar som hjälper till att skapa rörelse framåt.

Det skapar ofta mycket frustration när många samtidigt ser potentialen i frågeställningen. När interna konflikter, eller i värsta fall prestigekamper om ägarskapet skymmer möjligheter till värdeskapande är det dags att verkligen hitta andra vägar fram för värdeskapande. Ägarskap är inte oviktigt men vår erfarenhet är att andra tillvägagångssätt kan ge mer när det kommer till tvärfunktionella utmaningar.

Här beskriver vi fyra sätt som kan hjälpa er att ta er an tvärfunktionella utmaningar och nå ny potential och värdeskapande.

Fokusera på en gemensam ledstjärna och utveckla guidande principer

Skapa lust och gemensam kraft genom att samtala om en ledstjärna. Återkom till den lite då och då och låt den steg för steg klarna och bli tydlig. Den tid som läggs på att skapa samsyn och enighet kring en ledstjärna är ofta en investering med god avkastning. Använd olika sammanhang och möten för att skapa liv kring en ledstjärna. Med en gemensam ledstjärna byggs broar steg för steg och förståelsen ökar för att alla har en viktig del att fylla för att åstadkomma resultat.

Sätt fokus på värde och görande i tvärfunktionella team

Det är först när vi börjar göra som vi ser de faktiska frågorna att lösa ut. När vi samlas kring en konkret uppgift med tydligt syfte frigörs förvånansvärt ofta genomförandekraft. När olika kompetenser, olika bakgrunder och olika infallsvinklar möts och korsbefruktas i riktiga problem går det att steg för steg ta sig an de riktigt stora utmaningarna. Välj en lämplig tidsperid att jobba mot. Konkretisera tillsammans vad som kan vara rimligt att göra. Börja göra

Fokusera på de som vill och kan framför de som borde

Det räcker inte att tänka tvärfunktionellt och vara nöjd när ni fått ihop en representation av de olika funktionerna. Om ni vill komma framåt behöver det luta mer på personer som vill och kan än att utgå ifrån ett representationstänk och personer som bevakar sina frågeställningar. Det är klokt att låta några färre börja från start och successivt addera när fler sträcker upp handen. Välj perspektivet öppna möten framför stängda möten med utvalda.

Utgå från kunden

Förvånansvärt ofta förenar kunden. När ni tillsammans utgår från de ni finns till för uppstår magi. När ni låter kunden och kundinsikterna vara faktan och underlaget framför olika tyckande. Detta gäller oavsett vilken uppgift eller utmaning ni har att lösa. En djup insikt om vad kunden tycker, känner och vill är A och O.  I de flesta fall behöver mer tid ägnas här. En självrannsakan kring ”Hur pass kundorienterad är vår organisation?” kan vara väldigt nyttig. Alla i organisationen behöver ha en djupare förståelse och insikt om kunden. Det är inte en uppgift som bara marknad eller sälj kan ägna sig åt. Hos kunden börjar och slutar alltid de stora utmaningarna som finns att lösa.

Gör det stegvis och reflektera ofta

Detta är ett stegvist arbete. Effekterna kan samtidigt börja komma tidigt när kunden är i fokus, en tydlig ledstjärna leder och där de som vill och kan börjar samlas och jobba med konkreta uppgifter. Vågar ni lämna prestigen och istället ta er an ett nytt förhållningssätt blir återkommande reflektion en hjälp på vägen.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Superkraften i att visualisera – om att dra nytta av kraften i visualisering för att röra sig framåt.

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Bli en mästare på att balansera

/i , , , , /av

Tänk om det fanns en perfekt metod att luta sig mot för att prioritera bland sina satsningar. En rak väg fram, ett enkelt sätt som alltid ledde till rätt satsningar. Visst vore det fantastiskt? Men sällan om ens någonsin är det riktigt så enkelt. Vi tror inte att perfekta metoder finns. I stället ser vi att smarta prioriteringar som ger mest pang för pengar framför allt handlar om att bli en mästare på att balansera.

I denna bloggpost delar vi tre områden som din organisation har mycket att tjäna på att bli skickliga på att balansera. Det är en balansakt i vad, var och vem.

Balansera antal ja och nej

Logiskt är det ganska enkelt att förstå att det inte är optimalt att ha i gång för många saker samtidigt. I praktiken är det mycket svårare att reglera. Ofta är det mycket lättare att säga ja än nej. Du blir i stunden mer populär när du säger ja. Ett nej behöver du oftare försvara och möta med argument.

Ni har mycket att vinna på att utveckla er förmåga att balansera antal ja och nej, om ni vill nå ett maxialt värdeskapande. Först handlar det om ett lärande, förstå er balans mellan ja och nej idag och hur den eventuellt behöver balanseras om. Balansen mellan ja och nej i stort men också mellan olika typer av värden samt mellan olika tidshorisonter.

Mest pang för pengarna handlar om att maximalt värdeskapande också är tajt knutet till kapacitet, tillgängliga resurser, kompetenser och medel. Balansmästare är bra på att säga nej för att kunna säga ja. Balansmästare är bra på en levande diskussion och har god kännedom om sin kapacitet och vilka värden de vill skapa.

Balansera var i organisationen ni väljer och väljer bort

Ett annat område att kunna balansera är var i organisationen ni bäst väljer och väljer bort.

Var i organisationen valen sker kan se ut på många sätt. Många gånger finns formella beslutsforum där prioriteringsbeslut fattas om det handlar om utvecklingssatsningar. Inte sällan kompletteras det med beslutsfattande i farten på informella och, för de som inte deltar, icke transparenta grunder. Ibland kanske det bara blir, dvs det är först i efterhand organisationen konstaterar vilka val som gjorts.

Balansmästare hittar en bra balans i var besluten fattas.

En grundprincip som är till bra hjälp är att besluten ska tas där kunskapen finns.  Med den principen som grund kan flera skiften behöva ske för att balans ska uppstå. Några vanliga saker vi möter som gör skillnad är att: 

  • Addera till personer eller kompetenser till ett befintligt sammanhang.
  • Flytta vissa beslut som fattas i sammanhang som träffas sällan, och ofta högt i organisationen, till sammanhang närmare kund och de som löpande jobbar nära kunder.
  • Flytta beslut som kräver god kännedom närmare sammanhang som inkluderar kompetenser om lösning.  

Balansera vem som fattar beslutet att göra eller skippa

Ett tredje perspektiv på balansakten är att balansera mellan vem som fattar beslutet att göra eller skippa.

För ett maximalt värdeskapande behövs många perspektiv. Men vilket perspektiv väger tyngst? Får rätt perspektiv värdera de saker som de är bäst på. Att förstå sin egna organisation och hur Marknad, IT, Produkt och Compliance exempelvis samspelar för avgörandet om vad som blir gjort är ett sätt att börja.

Balansmästare balanserar också mellan vem som säger ja respektive nej. Ju längre bort vi är från att ta konsekvenserna av ett ja desto enklare tenderar det att vara att säga ja. Detta skapar sällan förutsättningarna för ett maximalt värdeskapande, det är heller inte en rättvis fördelning. När ni hittar balansen kan ni använda kraften bäst. Kompetenser används till att utveckla de bästa lösningarna framför att vara bromsklossar och ni lyckas lägga fokus på de största potentialerna.

Öka medvetenheten om er balansakt

Balansakten är ofta ett finlirsjobb. När ni ökar medvetenheten om att maximalt värdeskapande är en balansakt kan din organisation också börja utveckla denna färdighet. En diskussion om hur ni balanserar de tre perspektiven vi lyft här kan vara en god start. Visualisera resultatet av diskussionen och använd det som ett underlag framåt. Ni kanske hittar något som ger er bra vägar i dag. Ni kanske hittar något som ni vinner på att utveckla. Steg för steg i medvetenhet kan ni bli bli en balansmästare.

Fler insikter

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Superkraften i att visualisera – om att dra nytta av kraften i visualisering för att röra sig framåt.

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Tre sätt mot en levande strategi

/i , , , , /av

Lyckat strategigenomförande är långt i från en självklarhet och många källor visar att det tvärtom är mer vanligt med det motsatta. Anledningarna är såklart flera men en av dem är hur strategin faktiskt utvecklas. För många blir inte strategin levande utan stannar i styrelserummet eller hamnar i byrålådan.

Strategiutveckling, som vi traditionellt känt till den, har ofta skett i en isolerad dialog, vid isolerade tillfällen. Med resultatet att det saknats en brygga mellan det slutna rummet, där kloka tankar och grundade beslut om riktning tas, och till de många som ska göra jobbet.

Med en ny karta att verka på med hög utvecklingstakt, många möjligheter att ta ställning till, hög komplexitet och där förutsättningarna snabbt förändras behöver strategiutvecklingen se ut på ett annat sätt för att bli användbar. Agila organisationer har en levande strategi.

Ett nytt förhållningssätt där vi inte fastnar i definitioner av vision, strategi, mål och liknande begrepp är en bra start. Genom att introducera ledstjärna och guidande principer som verktyg har vi sett många exempel på att organisationer blir friare och mer utforskande i att utveckla riktning. Det vi tänker oss är ledstjärna som något att rikta blicken mot och guidande principer som något att luta sig mot för beslutsfattande, vägval, prioriteringar. Ledstjärna och guidande principer öppnar upp och möjliggör för fler att delta. De hjälper oss med alignment och möjliggör autonomi, vilket är två viktiga dimensioner i en snabbt föränderlig värld.

I denna bloggpost delar vi tre sätt som konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Låt mer dialog om ledstjärna och guidande principer få ta plats i mellanrummen

Första och grundläggande sättet är att balansera om var dialog kring riktning och vägval sker. Vi tror att vi behöver gå från strategiutveckling som sker i ett låst rum frikopplat från genomförandet till att i mycket större utsträckning utveckla ledstjärna och guidande principer i mellanrummen i organisationen. De horisontella och vertikala.

När vi för dialoger om ledstjärnan och guidande principer i organisationen i sammanhang i brytpunkten mellan strategi och genomförande, i horisontella mellanrum, öppnar vi upp för nya insikter och möjligheter. Dynamiken i ett kontinuerligt utbyte mellan tänka och göra ger en levande strategi. Genom att mötas i mellanrummen för våra silos kan vi konkretisera guidande principer som underlättar beslutsfattande.

Låt alla utveckla ledstjärnan och guidande principer

Ett annat sätt är att skifta fokus från att det är några få utvalda, med specifika roller och funktioner, som kan utveckla ledstjärna och guidande principer till att involvera alla. Alla som behöver vara med ska vara med tänker vi är ett ingångsvärde. För att skapa levande ledstjärna och guidande principer som används behövs många perspektiv. Helhet och detaljer behöver rymmas i samma rum, i samma dialog.

På en karta med många möjligheter, hög utvecklingstakt och ändrade förutsättningar behöver de som ligger nära kund också vara de som fattar besluten. Därmed behöver de i mycket större utsträckning ligga nära ledstjärnan och guidande principer. Här möter vi anledningen till att alignment och autonomi blir förutsättningar.

På samma sätt är det viktigt att kunskapen om kunden och görandet kommer in strategiutvecklingen och den behöver ske på fler platser än tidigare.

Utveckla ledstjärna och guidande principer stegvis

Levande strategi behöver just vara levande. Ett tredje sätt är att ledstjärnan och guidande principer bäst utvecklas stegvis. I takt med att vi ser vad vi behöver för att kunna ta steg, i takt med vi vet vilka frågor vi ställs inför behöver vi addera, ta bort och förfina.

Börjar vi i flera delar av organisationen ta för vana att blicka framåt för en period och fråga oss ”vad ser vi oss behöva för att enklare ta oss framåt” har vi grunden till att successivt utveckla guidande principer. Vi kan förekomma i stället för förekommas.

En del i att utveckla stegvis är också att bli bra på att återanvända. Vi behöver inte staka upp en helt ny väg varje gång vi ska göra något eller ta någon typ av beslut. Här kan guidande principer hjälpa till. När vi låter ledstjärnan leva genom att återvända till den och kontinuerligt fylla den med ny kraft har vi något att fatta beslut emot.

Levande strategier är inte ett arbete i perfektionism

En levande strategi är inte ett arbete i perfektionism. Det handlar om att hitta saker att luta sig mot, rikta blicken mot, som gör det enklare att ta sig framåt. Det måste inte vara så exakt. Mer fördelaktigt är när det kan göras utforskande och med nyfikenhet.

Oavsett var ni står är följande frågor ett sätt att hitta vägen framåt: Vad har vi i dag som vi tar sikte mot? Vad vi behöver vi fatta för några beslut under kommande period för att röra oss framåt? Detta är en diskussion ni kan ta i lämpligt sammanhang.

Mer att läsa:

Enkla steg – Bland våra samling av enkla steg att ta hittar du en pdf om strategier som används.

Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Den bästa strategin är den som används – Mer om hur vi gör strategier användbara

Konsten att välja bort är en superkraft – Om att välja bort som ett effektivt sätt att prioritera

Organisationens nya klister – Om nya sätt att koppla i hop lång och kort sikt.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Att spela i takt

/i , , , , /av

I musiken är takten grunden. En orkester strävar efter att spela i takt. Olika instrument bygger på varandra och tillsammans hittas samklang med stöd av takten. Oavsett musikgenre går det att improvisera när väl takten sitter. Jazzmusiker kan jamma och rockmusiker kan dra ett gitarrsolo. Takten hjälper dem att återkommande mötas, att hitta in och ut ur musiken och sätta fokus och intensitet där det ska vara. Precis så kan vi använda och bygga takt i organisationer och dra nytta av takten för att samla vårt fokus, jobba mot samma mål, svänga om tillsammans, fatta beslut och prioritera tillsammans.

Att agera i takt innebär inte att alla gör allt samtidigt. Att agera i takt innebär snarare att vi använder takten för att hitta in vid rätt tillfälle, skapa en dynamik av olika intensitet och hitta ett flyt och en samklang i organisationen. För en organisation kan det innebära att ha sammanhang som hänger ihop, där rätt personer möts och där rätt frågor finns på bordet.

Hur drar man då nytta av takten i en organisation? 

Hitta en takt som gör att personer möts

Alla behöver inte mötas vid varje taktslag men vi behöver hitta in och skapa gemensamma sammanhang och möten som sker i takt. Framförallt behöver vi skapa förutsättningar för att dra nytta av kompetensen och informationen som sker i de olika sammanhangen. Vilka personer behöver vara med för att vi ska kunna få flyt i organisationen och hur rör sig dessa personer mellan olika sammanhang? är frågor att besvara. Hellre än att isolera sammanhang och personer behöver organisationer sträva efter tvärfunktionalitet och samverkan.

Hitta en takt där rätt frågor får rätt sammanhang

Både strategiska frågor och frågor kring genomförande behöver få utrymme, men vi kan som organisation nyttja takten till att skapa dynamik mellan dessa frågor. Snabba frågor som behöver snabbt agerande behöver tas upp i sammanhang som händer ofta. Mer långsiktiga frågor som kräver ett längre perspektiv kan tas i sammanhang som händer mer sällan. Takten hjälper oss att återkomma och få dessa frågor att kontinuerligt hänga ihop. Att ställa oss frågor som – vad behöver vi veta för att kunna ta steg i den riktning vi vill eller vad behöver vi förstå om de steg vi tar för att på bästa sätt kunna ta ut vår riktning – och att göra det kontinuerligt hjälper oss som organisation att ta oss framåt i klok takt.

Hitta en takt som gör det lätt att svänga

Takten en organisation väljer bör göra det enkelt för oss att justera, byta riktning och svänga när det behövs. Vad det innebär i praktiken är olika för olika organisationer och beror på vilken typ av frågor, produkter och tjänster man rör sig. Men för att kunna kunna svänga och justera bör sammanhangen hänga ihop. Ett sammanhang som sker mer sällan behöver kunna dra nytta av den informationen som kommer fram i ett sammanhang som sker oftare och lika viktigt är det att informationen flödar tvärtom. Hitta ett sätt att nyttja dynamiken mellan det som sker till exempel i ett veckomöte och det som sker på ett månadsmöte. Eller låt det som sker på kvartalsbasis synka ihop med det som sker på månadsbasis.

Utgå från det som finns och hitta er takt

Det allra enklaste sättet att hitta takten i en organisation är att utgå från det som finns. Rita ut de olika sammanhang ni använder er av idag – både för att titta framåt och för att genomföra och allt däremellan. Utgå från dem. Rita upp dem och se om ni kan justera något för att mötas ytterligare. Fundera över vilka som är med i de olika sammanhangen. Kan ni justera – lägga till någon – för att ytterligare bygga på dynamiken. Kanske till och med slå ihop några sammanhang. Vilka frågor har ni på bordet i befintliga sammanhang. Finns det någon fråga ni kan lägga till eller ta upp i annat sammanhang för att gå till dynamiken.

Hitta er takt som organisation och rör er i den. 

Mer att läsa:

Precis som en orkester kan en organisation ha nytta av en dirigent. I en organisation kan dirigenten till exempel vara ett PMO. Läs gärna mer om våra tankar kring nya roller för ett PMO här.

Konsten att välja bort är en superkraft – Om att välja bort som ett effektivt sätt att prioritera

Den bästa strategin är den som används – Om hur vi gör strategier användbara

Gapa mindre – Om hur vi vi behöver minska gapet mellan tänka och göra i organisationen för att bli effektfulla

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga framgångsrika organisationer stegvis i stället för stora transformationer.

Läs mer om vad vi kan hjälpa er med här.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?

Vi tror att det behövs en annan typ av managementkonsulting. Att rådgivning och genomförandekraft behöver gå hand i hand. Vi tror på att bygga samtidigt som vi rör oss framåt och att det går att åstadkomma mer effekt med mindre insatser.

Vi värdesätter enkelhet och närhet i samarbetet med våra kunder.

Är du ännu inte kund? Hör av dig så bokar vi ett möte där vi tillsammans diskuterar och hittar lösningar på utmaningarna i er digitaliseringsagenda.

Ta kontakt med oss