Insikter

Vad krävs egentligen för att skapa bättre genomförandekraft? Vi frågade Matilda Thulin om hennes erfarenheter av att utveckla portföljstyrning och PMO i organisationer som vill få bättre grepp om sin utveckling.

Matilda, vad är det som brukar göra att organisationer börjar titta på sin portföljstyrning?

– Ofta handlar det om att utvecklingsagendan har blivit för stor och komplex för att fortsätta styra utvecklingen som man gjort tidigare.

Det finns många initiativ, många behov och många intressenter. Alla har sina perspektiv och sina prioriteringar. Samtidigt är kapaciteten begränsad.

Det kan göra att organisationen egentligen har ganska mycket information, men saknar en gemensam bild av helheten.

Man vet vad som pågår, men inte alltid om man gör rätt saker i förhållande till strategi och tillgänglig kapacitet.

Var brukar det skava?

– En vanlig utmaning är att prioritering, kapacitet och genomförande inte hänger ihop.

Ledningen kan prioritera ett antal initiativ, men när man sedan tittar på vad organisationen faktiskt har möjlighet att genomföra blir bilden en annan.

Det är också vanligt att olika delar av organisationen har olika planeringshorisonter och arbetssätt. Då blir det svårt att få en gemensam diskussion om vad som är viktigast.

Och så finns förstås den klassiska situationen: allt är prioriterat.

Hur börjar man då?

– Jag tror mycket på att börja enklare än man tror.

Det första steget är ofta att skapa en gemensam bild. Vad har vi på gång? Vilka behov finns? Vad är kopplat till strategin? Vilka beroenden och begränsningar har vi?

När den bilden finns kan man börja ha en annan typ av diskussion.

Inte bara ”vad ska vi göra?” utan också:

Vad ska vi göra först? Vad ska vi vänta med? Och vad ska vi faktiskt välja bort?

Och sedan behöver prioriteringen kopplas till kapaciteten?

– Ja, annars blir prioriteringen ganska tandlös.

Det är först när man kopplar ihop prioritering med kapacitet som konsekvenserna av besluten blir tydliga.

Om vi prioriterar det här – vad innebär det för våra team?
Har vi rätt kompetenser?
Vad behöver flyttas?
Vad behöver pausas?

Det skapar också en helt annan dialog mellan verksamhet och IT. Man kan börja diskutera val och konsekvenser, snarare än att bara konstatera att kapaciteten inte räcker.

Vad förändras när man får det att fungera?

– Framför allt får man bättre förutsättningar att faktiskt genomföra det man har bestämt.

Man får en tydligare koppling mellan strategi, behov, prioritering och leverans. Men jag tycker också att det handlar om transparens. När man kan se helheten blir det lättare att förstå varför vissa saker prioriteras och andra inte.

Och över tid kan man flytta fokus från att följa upp aktivitet och leverans till att faktiskt prata om effekt och verksamhetsvärde.

Så vad är egentligen värdet av bra portföljstyrning?

– För mig handlar det om genomförandekraft.

Portföljstyrning är inte till för att skapa mer administration eller fler styrmöten.

Det ska hjälpa organisationen att använda sin begränsade kapacitet där den gör störst skillnad.

Att välja rätt. Att skapa fokus. Och att få saker att hända.