PMOt utgör hjärtat i strategiexekveringen för många bolag och har så gjort under många år. Tyngdpunkten i uppdraget har varierat mellan P som i Portfolio, Program eller Projekt. Beroende på fas har fokuset skiftat mellan att (1) omvandla strategi och riktning till övergripande satsningar, (2) styra de stora programmen (strategiska initiativ) eller (3) utveckla och försörja organisationen med metoder och processer. Oavsett vilket har PMOt många gånger fått eller tagit en kontrollerande funktion. Sett till arbetsmängd har rapportering utgjort en betydande del.
Men vad händer i en lättrörlig agil organisation? När de stora projekten får byta plats mot den kundfokuserade, taktade och kontinuerliga utvecklingen? När strategiutvecklingen och planeringen sker successivt och iterativt och den stora tunga planeringen försvinner? Har PMOt spelat ut sin roll när de stora beslutsunderlagens tid och statusrapporteringen är ett minne blott?
Knappast tror vi.
PMOt har i allra högsta grad en central roll att spela fortsatt men rollen behöver utvecklas.
Här presenterar vi fyra roller eller förmågor som ett PMO behöver utveckla och inta i en agil organisation; takthållaren, balansmästaren, synliggöraren och facilitatorn.
Takthållaren
I en agil organisation behöver PMOt ta en roll som takthållare. Takthållaren som hjälper till att prioriteringar görs kontinuerligt på helheten. En av grunderna i takten är sammanhang så som möten och samarbetsytor. Ett fokus är att etablera och kontinuerligt utveckla dessa sammanhang. Det är sammanhang där tänka och göra möts, där växelverkan mellan visionen och görande sker. Det är sammanhangen där övergripande prioriteringar görs och fokus sätts.
Ofta ser vi att det blir förlösande när ett kvartalsvis återkommande möte kommer på plats. Ett möte där den korta och längre takten knyts i hop och organsationens olika delar möts.
Balansmästaren
PMOt spelar en viktig roll i att hjälpa till att balansera olika perspektiv vid prioriteringar. De hjälper till att balansera och utmana vilka mål, värden och effekter det är som fokus ska ligga på under kommande period. PMOt är skickliga på att få organisationen att formulera guidande principer som hjälper till i beslutsfattande. PMOt kan hjälpa organisationen att balansera mellan vision och görandet. De hjälper till och utmana i siktet att nå mest pang för pengarna och driva mot ledstjärna, vision och syfte.
PMOt kan göra stor skillnad om de hjälper organisationen att lämna de stora strategiska initiativen och blir bra på att skiva elefanten i mindre värdeskapande delar. Det blir en förutsättning för att kunna balansera i praktiken.
Synliggöraren
Ytterligare en huvuduppgift för ett PMO i en agil organisation är att skapa förutsättningar för att det finns en gemensam bild som delas av alla. När alla vet vad fokus är för kommande period kan organisationen bli kraftfull. PMOt hjälper också till att synliggöra där befintliga strategier och guidande principer är för grunda, otydliga eller svaga. De synliggör var det är viktigt att fördjupa diskussionen och kan initiera densamma. PMOt bidrar aktivt i den successiva strategiutvecklingen.
Ett PMO i en agil organisation samlar inte på helhetsbilden och håller den hemlig för några utvalda utan tillgängliggör platser och ytor där alla kan dela och få tillgång på bilden. De skapar och håller liv i sammanhang och format där helhetsbilden synliggörs och kan leva. Det kan handla om möten eller platser. Ett PMO i en agil organisation har förmågan att visualisera och får organisationen att visualisera.
Facilitatorn
Ett PMO i en agil organisation är en facilitator. PMOt tar en faciliterande roll i de sammanhang de skapar och deltar. De är bra på att skapa trygga möten där perspektiv som behöver komma fram gör det. Där de som har kunskap får utrymmet att säga att vi borde ta en annan väg eller fatta ett nytt beslut. Allt för att nå nå mer resultat med mindre insatser, snabbare och på ett hållbart sätt. PMOt skapar möjligheter för att helhet och detalj ska kunna samsas i ett rum och bli en kraft för att kunna närma sig sin vision eller ledstjärna.
Stegvis mot ett utvecklat PMO
Tillsammans utgör dessa fyra roller ett utvecklat PMO i en agil organisation. Alla rollerna kräver att funktionen kliver ner från sin piedestal, visar sin förmåga att brygga både helhet och detaljer och skapar ytorna där denna diskussion kan leva. Lyckas man med det kan rollen förstärkas.
Det kan vara värt att överväga att den Hub eller kontor som håller samman utvecklingsportföljen skiftar namn till transformationskontor, utvecklingskontor för att bättre motsvara ett nytt uppdrag. Ibland spelar namnet mindre roll.
Att stegvis och utforskande utveckla PMO finns det inte någon anledning att vänta på. Det teambaserade arbetssätet behöver det. Men det behöver gå hand-i-hand med stegen mot en agil organisation.