I digitaliseringsdjungeln

I digitaliseringsdjungeln rör du dig på en ny karta

/i , , /av

Framgångsrika organisationer har hittat ett nytt sätt att ta sig fram i digitaliseringsdjungeln. Bortom hypen och de många buzzen har de förstått att de verkar på en nya karta. De har byggt nya förmågor som gör att de kan åstadkomma mer resultat, med rimliga insatser, på ett snabbare och mer hållbart sätt. Här delar vi fyra saker som troligtvis också påverkar dig och din organisation.

Oändliga möjligheter

Digitaliseringen och globaliseringen har på flera olika sätt öppnat upp för många fler möjligheter, en ökad tillgänglighet och gränser som suddats ut. Vi kan köpa kläder eller något annat i princip lika enkelt från vilket land som helst och tidsfönstret för spridning av händelser eller influenser är väldigt kort. En ökad tillgänglighet har på flera sätt gjort att möjligheterna är oändliga. Branscher flyter ihop, vilket gör att vi, bara för att nämna något, förväntar oss få samma service oavsett vad vi köper. 

Från frikopplat till sammanflätat

Vi ser att frågeställningar som tidigare var frikopplade är nu tätt sammanflätade, tätt integrerade med varandra. Det är i princip omöjligt för vilken avdelning i vilket företag som helst att driva utveckling eller projekt frikopplat. För många är också ekosystemet runtomkring tätt integrerat med informationstjänster. Vi är inte fristående bara för att vi är juridiska enheter.

Oförutsägbart och snabbt föränderligt

Komplexiteten gör att det är svåranalyserat för att inte säga omöjligt att analysera och plötsligt händer saker som inte gick att förutse. Eller kanske gick de att förutse som en av alla många möjliga scenarion men som vore helt möjligt att planera för. Det kan vi summera med att den är snabbt föränderlig och oförutsägbar.

Hög takt i teknikutveckling

En fjärde kraft som ger oss en ny karta är en hög takt i teknikutvecklingen, det finns fakta som visar att takten ökar. Just nu gör exempelvis utvecklingen av AI ett rejält skutt. En ökad takt och ett ökat gap i hur snabbt länder, företag, organisationer och människor tillvaratar möjligheterna och förhåller sig till hoten.

Vi kallar detta sammantaget att företag och organisationer har en ny karta att verka på och navigera i. Vi behöver börja utforska kartan och se att det också kräver nya typer av förmågor.

Utforska stegvist, bygg dynamiskt och agilt

Vi tror att organisationer som börjar fördjupa förståelsen för sin egen karta kommer kunna ta bra utvecklingssteg. Men skiljt från vad vi traditionellt har gjort tror vi att den fördjupade förståelsen kan ske stegvis och parallellt med att vi börjar gå och tar steg. Förmågan att ha en organisation som är dynamisk och agil har aldrig spelat större roll.

Crash-course 16/11

En maxad halvdag online för dig som vill bli en prioriteringsninja?

Bli en prioriteringsninja
Digitalisering, tvärfunktionellt, silos, agilt

Svart bälte i samarbete

/i , , , , , , /av

Många stora framtidsfrågor, så som digitalisering, kräver att olika kompetenser möts. Trots att tvärfunktionellt arbete ofta lyfts som en framgångsfaktor utgår fortfarande mycket arbete från funktioner, specialiserade och avgränsade avdelningar med egna uppdrag att uppfylla. Ibland är avdelningarna så upptagna av sitt eget uppdrag att de glömt bort helheten. Och kunderna. 

Vi tar lätt till ord som att bryta upp silos vilket ger associationer till att det är något radikalt och storslaget som ska till för att ta bort detta hinder. Det för oss också lätt till tankarna om att vi ska växla en struktur mot en annan, den nya perfekta strukturen. Men att det skulle finnas EN perfekt struktur är att hoppas för mycket.  

Så hur tar vi oss bort från läget idag och påbörjar en rörelse mot något annat? I denna bloggpost delar vi tre sätt som alla i olika omfattning faktiskt kan göra för att aktivt motverka silos och öppna för nya vägar. 


Bygg broar genom nätverk

En stor del av arbetet med att motverka silos handlar om att bygga broar. Broar byggs i möten mellan människor. Strukturerat eller mer löst sammansatt. Det viktiga är att ett möte som annars inte skett äger rum. Det finns egentligen inte så mycket heller som hindrar från att göra detta.

Sträck ut en hand till en kollega på en annan avdelning, som kan andra saker än dig. Ring upp och säg ”hej, vore kul att höra vad du ägnar dig åt just nu. Ska vi ta en fika en dag?”. eller ta för vana att ge nya kollegor, som börjar på just din avdelning, fem namn från fem olika delar av organisationen att träffa, utöver den vanliga onboardingen.

Lös konkreta problem tillsammans

Det finns sällan ett effektivare sätt att motverka silos och bygga broar som att faktiskt skaffa sig erfarenheten av att lösa ett riktigt problem tillsammans.

Säkert finns det någon fråga redan ni har på bordet som ni skulle vinna på att addera fler perspektiv till. Bjud in någon med helt andra perspektiv, från en annan del av organisationen, till ett inbokat möte där ni ska komma framåt i en svår fråga. Gör en bedömning av vilka perspektiv som skulle hjälpa er. Låt dem ta plats i mötet. 

Det som är viktigt för att detta ska lyckas är att vara modig nog att bjuda in människor som behövs och kan lösa problemet. Låt det inte blir en representationsfråga. Utan försöka er om att alla alltid är där för att de kan och vill bidra till att lösa uppgiften.

Bryt horisontella silos

Oftast syftas det nog på vertikala silos när vi pratar om silos. Murarna mellan avdelningar så som mellan IT och Marknad eller HR och Ekonomi. Vi kan enkelt exmeplifiera hinder och nära till erfarenheter av den friktion som lätt uppstår.

Mindre förekommande är att vi tänker på horisontella silon, som finns i nästan alla organisationer. Vi vågar påstå att de murar som finns mellan strategisk, taktisk och operativ nivå skapar minst lika många hinder för värdeutveckling som de vertikala. Vi kanske bara har accepterat dem i större utsträckning. 

För många av de utmaningar vi har framför oss krävs att vi växlar mellan helhet och detaljer. De viktiga diskussionerna mellan ägarperspektiv, syfte, målsättningar och kunskaper om möjliga lösningar behöver få ta plats. Det kan inte lösas genom ”transportsträckor” i olika nivåer. Det behövs sammanhang där dessa diskussioner kan få ta plats, något som få organisationer har strukturella sammanhang för att lösa. 

Det skulle kunna ske på många olika sätt och vägen behöver inte vara så lång för att ta några steg. Nedan är ett sätt vi tror att del flesta organisationer kan testa:

Samla ett gäng från olika avdelningar och på olika nivåer i organisationen, 8-10 personer kan vara lagom. Träffas en timme med jämna mellanrum. Bestäm en veckodag varannan vecka tex. Ta med er varsin fråga ni vill diskutera, något ni behöver hjälp att komma framåt med. Rör er runt en fråga i taget, lös ut, skifta perspektiv, ta frågan framåt.

Stegvist utforskande är enda vägen

I de flesta sammanhang behöver organisationer spela på flera system, åtminstone i en övergångsperiod. En hemmavist behövs, där vi kan bygga gemensam kompetens och där standardiserade grunduppdrag bäst hör hemma för utförande. Därtill behövs tvärfunktionella utforskande sammanhang som tar utgångspunkten i värdeskapandet och går utanför de traditionella organisationsgränserna. Vi behöver skifta perspektiv och fokus för att detta ska bli möjligt. Vi behöver kontinuerligt anpassa.

Vi garanterar inte att dessa tre sätt är hela lösningen men de är en start för att konkret ta utforskande steg. Det är också den enda vägen vi har att gå. Så länge vi letar efter en helt färdig målbild för alternativet till silos innan vi tar steg kommer vi sitta fast där vi står i dag. Detta är ett område som varje organisation behöver hitta sin väg i, stegvis och utforskande. Kanske behöver vi lägga till först för att ta bort sedan när vi märker att något spelat ut sin roll. Kanske kan vi bara testa att sluta göra något och se vad som händer. Vi behöver också acceptera och inse att organisationen i sin form behöver vara i kontinuerlig utveckling.

Se Webinar

Bli framgångsrik i digitaliseringsdjungeln

Bli framgångsrik

Varför kommer vi inte framåt?

/i , , , , /av

Det rör sig runt omkring oss. Saker som tidigare var frikopplade är i dag tätt sammanflätade, möjligheterna är många, förutsättningarna kan snabbt förändras och hastigheten i framför allt teknikutvecklingen är hög. Men samtidigt som många saker rör sig snabbt, rör sig annat långsamt. 

Grunderna som företag och organisationer vilar på är i princip de samma som för 50 år sedan. Vårt sätt att organisera oss på förändras väldigt långsamt. I praktiken influeras vi fortfarande av idéer och antaganden hämtade från tidigt industritänk, så som Taylor mfl. Om vi rannsakar oss är det inte mycket nytt som har hänt om vi tittar in i dagens organisationer. 

Är det ett problem? Organisationsutveckling har i sig inget egenvärde, vi behöver inte ändra för ändrandets skull eller nyhetens behag. Men flera av de antagande som vi bär med oss utgör också bromsklossar för acceleration av värdeutvecklingen och värdeskapandet.

I den här bloggposten rör vi oss runt några av de stora bromsklossarna. Det här är inte en komplett lista men här fångar vi tre av dem som vi ofta stöter på:

Vi jobbar i silos i stället för ihop

Våra organisationer utgår till mångt och mycket från funktioner, specialiserade och avgränsade avdelningar med egna uppdrag att uppfylla. Ibland är de så upptagna av sitt eget uppdrag att de glömt bort helheten. Detta trots att vi vet att många av de utmaningarna som ligger på bordet kräver olika kompetenser för att lösa. Det talas om vikten av tvärfunktionellt arbete, men vi fortsätter att verka i silos.  

Vi jobbar top-down i stället för dynamiskt
Utgångspunkten för ansvarsfördelning, beslutsfattande, relationer och kommunikation utgår från en hierarki. Vi delegerar neråt och eskalerar uppåt. Ett tidskrävande sätt och det innebär också att kompetenser som skulle behöva mötas inte har förutsättningar för att mötas. Besluten tas inte där kunskap och närhet till kundens röst finns. Vi känner till att det finns behov av ett mer dynamiskt sätt att organisera oss på men vi håller oss fortfarande kvar hårt vid organisationsträdet.

Vi premierar hålla plan före anpassning 

Företag och organisationer är starkt präglade av planeringsskolor. Först ska vi tänka ut vad vart vi vill, sedan ska vi ta fram en heltäckande plan som visar alla steg till målet, vad det kommer att kosta och hur snabbt vi kommer att ta sig dit. Lite utzoomat är det ofta en helt orimlig uppgift, förutsättningarna kommer vara ändrade innan vi ens är klara med planen. Vi vet att vi behöver hitta former som tar höjd för anpassning men frågar fortfarande efter avrapportering och avvikelser mot plan och avvaktar med beslut för att vi inte har hela bilden klar.

Problemet är inte att vi inte vet – problemet är att det är svårt 

Dessa bromsklossar är ofta inte några nyheter när de beskrivs ungefär som i den här bloggposten. Det finns en hög igenkänning i skaven som uppstår. Vi vet relativt väl vad som hindrar. Men trots det är hindren kvar.

Hur är det möjligt? Vad är det som stoppar oss?

Det är möjligt för att det är svårt svarar vi. Så länge vi försöker lösa utmaningarna på samma sätt som vi alltid gjort, dvs genom i silos, i en top-down approach och på ett planerande sätt kommer det fortsätta att vara svårt. På gränsen till omöjligt vågar vi påstå. 

Att vi gör som vi alltid har gjort när vi försöker ta oss an en utmaning är vad som stoppar oss.

Vi behöver våga omfamna och utforska nya former för att röra oss bort från våra bromsklossar. Det är med ett dynamiskt, anpassat tillsammansarbete, som sker steg för steg, som vi skapar organisationer som kan accelerera sin värdeutveckling. Vägen till att åstadkomma mer resultat med mindre insatser, i snabbare takt och på ett hållbart sätt går genom en enklare och mer dynamisk organisation.  

 

Fler insikter

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Agilt ❤️ Traditionellt = SANT

/i , , , /av

Många organisationer som befinner sig i digitaliseringsdjungeln tar steg för att bli mer agila. Kanske är det så också där du jobbar?  

Ofta låter det som ett antingen-eller-val. Allt det traditonella ska bort och det nya agila ska in. Vi ser ofta att det finns en stor dragkamp eller gap mellan preferenser på olika lösningar. En dragkamp som bottnar i fundamentalt olika synsätt och filosofi och som hindrar från att ta oss framåt på bästa sätt här och nu i sin helhet.

Vår erfarenhet säger att många gör det onödigt krångligt för sig när de sätter det som motpoler när verkligheten snarare ligger någonstans mittemellan eller i ett både och. Åtminstone under en överskådlig tid.

Det finns ett behov att brygga de traditionella sätten att styra och leda organisationen med de agila och låta dem samspela med varandra. 

I denna bloggpost delar vi tre bryggor som vi sett fått stor effekt för organisationer.

Brygga långa och korta cykler

Traditionellt har organisationer ofta arbetat i relativt långa cykler. Det är inte ovanligt med en ett-års-plan eller mer eller ett projekt som spänner över två år. Långa strategier och verksamhetsplaner har satts och sedan följts upp med relativt sett långa mellanrum. En medarbetarundersökning på årsbasis eller en milstolps-uppföljning på projektet efter ett gäng månader.

I agila sätt att arbeta är cyklerna ofta korta. Dagliga uppföljningar varvas med till exempel två-veckors-cykler för att sätta och följa upp planen.

Många organisationer behöver fortsatt förhålla sig till båda dessa världar. Här behöver de långa cyklerna och de korta cyklerna bryggas för att få full effekt. Det är svårt för en organisation att gå från ett-års-cykler till två-veckors-cykler. Att kunna röra sig i båda ytterligheterna och mötas någonstans där emellan, mellan den långa cykeln och den korta cykeln är ofta ett bra sätt.

Brygga storleken på arbete

Stora initiativ och projekt har varit vanligt förekommande i traditionella sammanhang. Det stora plattformsbytet. Det fem år långa implementationsprojektet. Bara för att ta några exempel.

I en agil kontext är arbetet ofta nedbrutet i små delar – tänkta att kunna utföras inom en två-veckors-iteration eller motsvarande.

Det här blir lite som att jämföra äpplen och päron. Eller kanske som att jämföra några korn pärlsocker med en plåt bullar. Det är svårt att avgöra om det ena leder till det andra. Här behöver vi hjälpas åt och hitta lagom stora bitar arbete som vi kan förhålla oss till både utifrån ett traditionellt och agilt perspektiv.

Brygga den gemensamma bilden

Traditionellt har det ofta varit en strävan att skapa en gemensam bild över hur allt kommer bli redan från start. En systemarkitektur, en verksamhetsplan, en femårsstrategi eller en organisationskarta.

Inom agilt tenderar man att arbeta med mindre bilder. En story med den informationen som behövs i kommande sprinten. En bild över vem som jobbar med vad just nu. Ett backlog med vad som är prioriterat just nu.

I en värld som kontinuerligt förändrar sig är det svårt att bygga den färdiga bilden redan från start. Men, det räcker inte heller att ha bilden i för små delar. Bilderna behöver bryggas och ofta är det en klok idé att bygga den gemensamma bilden steg för steg. Att bygga ihop de små bilderna till en stor utifrån vad som behövs.

En stegvis resa

Det är lätt att tänka att allt det gamla ska ut och allt det nya ska in. Ja så kanske det är i ett mycket längre perspektiv. Vi behöver skilja på ambitionen på många årssikt kontra vad som är rimligt att ta höjd för och agera på här och nu och en överskådlig tid. Förändring av en styrfilosofi sker mer troligt över en väldigt lång period och inte under innevarande affärsplansperiod.

Genom att göra ett antingen-eller-val finns det en risk att organisationer skapar onödigt skav, tappar saker som fortfarande behövs och skapar en dragkamp mellan agila och traditionella sätt att ta sig an världen.

Att brygga agilt och traditionellt är ofta ett klokt, rimligt och framförallt genomförbart sätt att ta steg under en överskådlig framtid. Det gör det möjligt att ta bra steg och få bra effekt utan att tappa saker som fungerar fint idag. 

Strategin kommer inte alltid först

/i , , , , , /av

Framgångsrika företag gör saker i rätt ordning. Det är vad många berättelser om organisationsutveckling och strategibildning handlar om. Först visionen, sen strategin och mål och därefter aktiviteter och görande. Traditionell projektstyrning har också lärt oss att först helheten och lite senare i projektet detaljer och görandet.

På en karta där utvecklingstakten är hög, förutsättningarna ändras snabbt och oförutsägbart kommer inte saker i en rätt ordning. Att agera och skapa värde innan förutsättningarna är klara blir en framgångsfaktor. Saker behöver ske mer växelvis och kontinuerligt.

Detta kräver att det finns platser där helhet och detalj kan mötas. Det gap som finns i mellan lång och kort sikt i många organisationer blir ett reellt hinder. Att människorna som jobbar med riktning och människorna som gör och utför inte möts gör många organisationer långsamma.

I denna bloggpost delar vi tre utvecklingssteg att ta för att stänga gapet och balansera helhet och detalj.

Öppna upp genom att prata ledstjärna och guidande principer

Låsta definitioner av vision, strategi, mål och liknande begrepp hindrar många som kan bidra att bidra till utvecklingen av riktning. Kunskap och insikter som finns hos dem som gör används inte för att utveckla riktningen. Igenkänning saknas och får törs relatera till riktningen.

Genom att introducera ledstjärna och guidande principer som verktyg har vi sett många exempel på att organisationer blir friare och mer utforskande i sitt sätt att utveckla riktning. Kunskap och lärdomar från görandet kan användas in i utvecklad riktning. Sammantaget ökar det på värdeutväxlingen.

Det vi tänker oss är ledstjärna som något att rikta blicken mot och guidande principer som något att luta sig mot för beslutsfattande, vägval, prioriteringar.

Ledstjärna och guidande principer öppnar upp och möjliggör för fler att delta. Ledstjärna och guidande principer, som friare grepp, hjälper oss med alignment och möjliggör autonomi, vilket är två viktiga dimensioner i en snabbt föränderlig värld.

Låt alla utveckla ledstjärnan och guidande principer

Det finns ett värde att balansera om var och vilka som deltar i dialogen kring riktning och vägval sker. Strategiutvecklingen behöver lämna det låsta rummet där den är frikopplad från genomförandet och flyttas in till mellanrummet i organisationen. I de horisontella och vertikala rummen kan en viktig dialog kring ledstjärna och guidande principer ske.

Med detta som grund kan en organisation gå ifrån att det är några få utvalda, med specifika roller och funktioner, som kan utveckla ledstjärna och guidande principer till att involvera alla. Alla som behöver vara med ska vara med tänker vi är ett ingångsvärde. För att skapa levande ledstjärna och guidande principer som används behövs många perspektiv. Helhet och detaljer behöver rymmas i samma rum, i samma dialog.

I de horisontella mellanrummen, öppnar vi upp för nya insikter och möjligheter. Genom att mötas i mellanrummen för våra silos kan vi konkretisera guidande principer som underlättar beslutsfattande. Genom att mötas i gapet mellan kort och lång sikt finns det förutsättningar att accelerera.

Tänka och göra samtidigt

Strategin måste inte fram först. Strategiutveckling och genomförande behöver ske växelvis.

Levande strategi behöver just vara levande. Ledstjärnan och guidande principer utvecklas bäst stegvis. I takt med att vi ser vad vi behöver för att kunna ta steg, i takt med vi vet vilka frågor vi ställs inför behöver vi addera, ta bort och förfina.

När flera delar av er organisation tar för vana att blicka framåt för en period och frågar sig ”vilka principer behövs för att enklare ta oss framåt för kommande period?” finns en grund till att successivt utveckla guidande principer.

En del i att utveckla stegvis är också att bli bra på att återanvända. Ni behöver inte staka upp en helt ny väg varje gång ni ska göra något eller ta någon typ av beslut. Här kan guidande principer hjälpa till. När ni låter ledstjärnan leva genom att återvända till den och kontinuerligt fylla den med ny kraft har ni något att fatta beslut emot.

Takten gör det möjligt

Att balansera helhet och detalj skapar förutsättningar för att agera även när vägen svänger eller vi hamnar i en återvändsgränd. Låt helheten och detaljerna mötas kontinuerligt så skapar ni det klister som behövs för att kunna öka precisionen i att skapa värde. När helheten och detaljerna möts kontinuerligt kan riktning och strategier bli relevanta och användbara. När ni lutar er mot takten som knyter i hop lång och kort sikt blir det görbart i praktiken. Det är när ni lämnar tanken om vad som ska komma först som ni får möjligheten att skapa de möten ni behöver för att accelerera.

Mötet mellan människor går inte att delegera bort

/i , , , /av

Ändå försöker vi ofta. Genom att tillsätta en ny roll, skapa ett nytt organisationslager eller genom att nyttja någon av de roller vi har på plats, mellanchefen till exempel, för att springa upp och ned och i sidled. Allt för att få samarbete och samverkan att flyta smidigt.

Men, det här är inte ett hållbart klister. Det är nämligen inte någon annan som behöver mötas utan de som behöver mötas är människorna i organisationen. De som rör sig i de långa planeringscyklerna behöver möta de som rör sig i görandet här och nu och vice versa.

Många har börjat arbeta mer dynamiskt med kortare cykler och kontinuerligt fokus på värde. Samtidigt fortsätter planeringen vara statisk och årsbaserad. Gapet mellan det dynamiska görandet och det statiska planerandet blir ett hinder. Vi behöver hitta andra sätt att koppla ihop strategi och riktning med det som görs här och nu. Vi behöver hitta ett nytt klister.

Ett sådant klister är människorna i organisationen och mötet mellan dem. Och det mötet går inte att delegera bort.

Undvik mellanlager

Det finns ingen annan som kan lösa ut det samarbete och den samverkan som behöver ske i organisationer. Att skapa ett mellanlager för att få samarbete och kommunikation att fungera leder sällan framåt. 

Mellanlagren man försöker bygga upp kan vara organisatoriskt men det kan också vara en person. En mellanchef till exempel eller någon som fått i uppgift att vara brygga, att koordinera och att få samarbete och samverkan att flyta. När det är många ord så som koordinering, synka och skapa samverkan som ett uppdrag beskrivs med det vara bra att vara lite vaksam.

Så, vad behövs istället om mellanlager ska undvikas? För att svara på det brukar några frågor vara kloka att lägga på bordet.

Vilka behövs för att ta de besluten vi behöver? 

Vilka behövs för att komma framåt i lösningar? 

Vilka behövs för att göra de förflyttningar vi vill? 

I de frågorna finns ofta svaren. De personerna behövs snarare än att lägga uppgiften på ett mellanlager. 

Var hellre för många än för få

Ofta finns det i organisationer en tveksamhet till att ha för stora möten eller forum. Det här leder många gånger till att det istället är någon som springer runt i mängder av möten med olika personer och försöker koordinera vägen framåt och de beslut som behöver fattas. Det här är svårt, ett beslut eller en fråga har sällan ett enkelt svar och det blir ofta en flaskhals där frågor och beslut behöver tas fram och tillbaka via den här personen som springer runt. Det är lätt att personen i fråga blir en flaskhals.

Här brukar vi uppmuntra att faktiskt hellre ha ett större och återkommande forum med rätt människor där det är möjligt att vara beslutskraftiga och ta bra steg framåt. Människorna behöver komma både från de långa planeringscyklerna och de korta. 

Ett tecken på att det är för få människor involverade är att många frågor sätts på paus, behöver stämmas av eller tas i annat sammanhang. Då har ni antagligen inte med de människor som behöver mötas.

Möts kontinuerligt

Genom att utgå från människorna och dra nytta av takten och genom att se till att de människor som behöver vara med för att prata om frågorna är med skapar vi de förutsättningar som behövs. 

Att återkommande mötas ger de ramar som behövs för att kunna hantera olika typer av frågor eller fatta de beslut som behövs längs vägen. Att återkommande mötas skapar också igenkänning och gör det snabbt att agera och gå till handling.

Skippa delegerandet 

Så, skapa möjlighet för människor att mötas kontinuerligt – flera perspektiv och kompetenser behövs för att kunna överbrygga gapet och mötas. Mötet mellan människor löser vi inte genom att delegera bort det till någon annan – det löser vi genom att människor i organisationen möts kontinuerligt och tar del av varandras verklighet, i det korta och det långa.

Det stora gapet

/i , , , /av

Vi ser en tendens att det bildats ett stort gap i många organisationer. Ett gap mellan det man vill göra och det som görs. Mellan människorna i organisationen. Ett gap mellan de stora initiativen och de små. Framför allt har det uppstått ett stort gap mellan långa planeringscykler och korta. Detta gap hindrar organisationer att nå full värdeutväxling och gör dem långsamma.

Vad är det detta gapet handlar om? Är gapet nytt? Och varför har det uppstått nu? Det är tre frågor som vi besvarar i denna bloggpost.

Hur tar sig gapet uttryck?

Låt oss visa med ett vanligt förekommande exempel.

I ena änden står ett gäng med årsplaner, en budget och förväntningar. I andra änden står ett gäng som levererar en massa saker varannan vecka (eller motsvarande) med förhoppningar om att möta förväntningar internt och från kund.

Båda är lika frustrerade för de får inte vad de behöver från den andra. De som tittar på längre sikt förstår inte hur det som händer på veckobasis ska bidra till övergripande mål. De som står i görandet upplever de övergripande målsättningarna som för övergripande och får inte den hjälp de behöver till nödvändiga prioriteringar och riktning. De har svårt att mötas.

Ett annat exempel är när de tar sig uttryck mellan olika funktioner och kompetensområden som inte förstår varandra, eller jobbar mot samma mål men med helt olika lösningar.

Är det ett nytt gap?

Nej, i sig är det inte ett nytt gap. Vårt sätt att organisera oss har ofta byggt på en förenklad princip om strategisk, taktisk och operativ nivå. Där det taktiska lagret ofta utgjorts av mellanchefen som verkat som en brygga eller klister. Det har också traditionellt fungerat relativt bra. De har kunnat brygga mellan de olika perspektiven och föra dialog och frågor vidare uppåt och nedåt i organisationen.

I takt med att organisationer har utvecklats har också nya roller tillkommit. Detta i samma syfte att brygga över mellan lång och kort sikt och många olika perspektiv.

Utöver roller har också styrdokumenten fungerat som en brygga mellan strategisk och operativ nivå. Ett försök att skapa tydlighet och försäkra sig om att det man vill göra och det som görs bli samma sak.

Så gapet är inte nytt. Det som har hänt däremot under senare tid är att gapet har blivit väldigt mycket större och det som tidigare fungerat för att brygga emellan funkar inte längre som det var tänkt. Arbetsbördan är orimlig för många Mellanchefer och de springer bokstavligen rakt in i stressrelaterade sjukdomar.

Varför har detta gap blivit större?

Många organisationer verkar i dag på en ny eller delvis ny karta. Några av dessa faktorer är också de som gör att gapet har blivit mycket större.

Vi står inför komplexa utmaningar, som digitalisering och hållbarhet där svaren kräver en annan typ av samverkan. Fler komplexa utmaningar är en faktor som gör att gapet blir större. Fler behöver samverka på andra sätt och ett fåtal personer eller roller räcker inte till för att täcka in den komplexiteten.

Det är både utmaningarna och lösningarna som är komplexa. Det har blivit en större kunskapsintensitet i lösningarna med följden att sättet som strategier och riktning utvecklats i organisationer tidigare inte räcker till. De går inte att utveckla uppifrån och ner bara.

På många områden är utvecklingstakten hög och tack vare en digitalisering så ökar tillgängligheten och spridningen av nyheter mycket snabbare. Det som hjälpte oss tidigare går inte att luta oss mot när saker ändras snabbt runt oss. Vi har inte möjlighet att låta frågor och beslut dras genom hierarkier och lager-på-lager-forum.

En fjärde faktor som gör att gapet blivit större är ändrade kundförväntningar. Kunden väntar sig andra saker idag än tidigare och i en annan takt. Kunden bekymrar sig inte om avdelningar och avgränsade ansvar.

Agila organisationer stänger gapet och planerar på nya sätt

För att bli kraftfull som organisation och nå ett optimalt värdeskapande behöver gapet stängas. Det behöver stängas genom att nya typer av möten uppstår och att planering sker på ett nytt sätt.

Agila organisationer, vad gör de egentligen?

/i , , , /av

Många verkar på en karta där förutsättningarna snabbt förändras och utvecklingstakten är hög. Då behövs förmågan att kunna anpassa sig och att vara i ständig rörelse som organisation.

Agila organisationer har ett strukturerat sätt att kontinuerligt skapa maximalt värde på en snabbt föränderlig och oförutsägbar karta, på ett hållbart och uthålligt sätt.

Men vad är det de gör egentligen?  Och vad gör de inte?

I denna bloggpost går vi bortom metodik och svåra begrepp och lyfter fram ett antal gemensamma nämnarna på vad agila organisationer gör och inte gör.

De har koll på sin takt

Takt handlar i grunden om med vilken kontinuitet, i vilka cykler, som riktigt värde kommer ut till kund. Var 6:e, 10:e 12:e vecka exempelvis. Agila organisationer har koll på sin takt och går i takt. De får organisationen och kunderna att hänga med på det. 

När vi pratar takt rör vi oss runt den interna takten i en organisation. Men, för att vara lyckosamma som bolag räcker inte det, vi behöver knyta ihop takten med kunden. Takten behöver hänga ihop hela vägen ut till kund. Internt och externt tillsammans.

Uttryckt på ett annat sätt spelar det inte någon roll hur snabba ni är på att leverera om inte kunderna är redo att ta emot nyheter och förändringar i samma hastighet. Här behöver man göra avväganden och balansera. Hur mycket fokus lägger vi på att effektivisera processen och var möts vi på vägen. Ofta är just att lyckas mötas och koppla ihop det viktiga när det gäller takt.

Där förutsättningarna snabbt kan förändras och förväntan samtidigt är stor på högt kontinuerligt värdeskapande lutar den agila organisationen mycket på sin takt. Detta skiljer sig såklart från ett traditionellt sätt där det är vanligt att luta sig mot en plan tar höjd för allt i teorin. Agila organisationer tror inte på idén om den perfekta planen.

De bygger förmågor hos individer att agera i osäkerhet

I Agila organisationer har individer förmågan att agera i osäkerhet. De identifierar enkelt och ofta ett första nästa rimligt steg och tar det steget, även när osäkerheterna är många. De vågar gå först och skapa förebilder. I agila organisationer är individerna rustade med förmåga att identifiera och skapa sina förutsättningar. De driver sin egen kompetensutveckling. I agila organisationer är dessa individer och skickliga på samskapande.

Så klart är det enklare att förstå att detta är önskvärt än vad det faktiskt är att ta sig dit. Vår erfarenhet är att detta bäst byggs och stärks i görandet. Genom ramar och former i sammanhang kan detta stegvis nås. Faciliterade, taktade möten där utgångspunkten är syfte och vilket värde som ska skapas kommande period kan individer börja nyttja sammanhanget, också för att konkretisera arbete, formulera förutsättningar. Kontinuerlig reflektion startar upp kontinuerligt lärande. Det ställer krav på den som faciliterar, särskilt initialt. Det ställer såklart nya typer av krav på ledarskapet.

Där agila organisationer litar på individens förmåga för att få saker att hända har den traditionella organisationen haft stor tilltro till styrning, kontroll och tydlig ansvarsfördelning. Agila organisationer förlitar sig inte på kontrollfunktioner och ansvarsmatriser.

De omvandlar idéer till värde i snabb takt

Agila organisationer lyckas i korta iterationer eller cykler få ut värde till kund. De får till en motor i organisationen som kontinuerligt prioriterar idéer, ligger nära kund och tar idén in i organisationen och tillbaka ut till kund. Det kan handla om relativt enkla och återkommande strukturer. Viktiga är att de blir just hållbara så att det är möjligt att leverera kontinuerligt värde, inte bara en gång eller om tur uppstår.

Ett lagom flöde blir en nyckel till framgång. Inte överöst av idéer som ingen orkar hantera och inte heller tomt så att organsationen själva får klura ut vad kunden behöver. Utan lagom. Att dra nytta av takten för att kontinuerligt röra sig nära kund på ett sätt som gör att de vet att ni kommer tillbaka brukar vara bra.

Agila organisationer är datadrivna och tittar på olika kanaler. Kundnöjdhet, pratar med kunder, hämtar insikter från kundtjänst, skapar undersökningar etc, i ett lagom flöde. 1 000 idéer och insikter in och 1 värde ut ger obalans.

Agila organisationer lär kontinuerligt och lyssnar in i takt med att värdet skapas. Det finns en insikt om att ett mindre värde tidigt skapar större värde över tid än ett större värde som kommer först senare. Agila organisationer är dynamiska och skiljer sig från den traditionella organisationen som jobbar med väl underbyggda nulägesanalyser, kompletta kartläggningar, fulltäckande behovsanalyser och krav innan de börjar göra något. Den agila organisationen jobbar inte sekventiellt och är inte statisk.

Agila organisationer ska inte ses som en slutstation

Så enkelt som att din organisation är agil eller inte agil är det inte. Det är en kontinuerlig resa att röra sig framåt. En resa som såklart formas utifrån syfte och vilka behov som finns. De saker vi lyft fram i denna post handlar om skalor att röra sig emellan, tendenser, saker att göra mer eller mindre av. Förhoppningsvis har du som läsare fått med dig några perspektiv som kan hjälpa dig och din organisation till ett mer utforskat förhållningssätt i er egen resa.

Dags för en mötesrevolution

/i , , /av

Är din kalender full? Nästa lediga lucka är tre veckor framåt. För många är det här verkligheten. Jämt så mycket möten och ändå aldrig något som blir klart. 

Vi tycker det är dags för en mötesrevolution. Det behöver nämligen inte vara så här. 

Genom en enkel och återkommande struktur där alla nödvändiga perspektiv möts kan du och din organisation åstadkomma mer. Idag delar vi tre sätt som hjälper dig och din organisation att få möten som skapar värde.

Boka återkommande möten

En av de viktigaste delarna att få mer värde i era möten framåt är att boka in återkommande möten. Återkommande arbetsmöten för att lösa ut frågor och se till att organisationen rör sig framåt på det sätt man vill. Återkommande planeringsmöten för att titta på helheten, prioritera och tydliggöra riktning och synliggöra ledstjärna.

Ett återkommande möte med ett tydligt syfte och tydliga ramar (tid, upplägg, deltagare etc) skapar igenkänning och gör det enkelt att sätta igång med kärnfrågorna. Håll inramningen tydlig och återkommande för att säkerställa att fokus kan läggas på det som ska diskuteras.

Se över de möten ni har – det här kan vara en konstellation som träffas redan idag. Kanske kan flera frågor läggas till agendan. Eller, se över vilken typ av möten ni har i kalendrarna och konsolidera ihop. En direkt effekt av att boka återkommande möten är att tiden för att försöka hitta tid till de enstaka mötena försvinner.

Plocka med frågor och kompetenser in i återkommande möten

Att gå från en fråga per möte och att stämma av med en person i taget till att boka återkommande mötesserier med plats för fler kompetenser, perspektiv och frågor är ytterligare en viktig grund. Tänk inte ett möte per fråga eller ett möte per person, utan slå ihop. 

Ett återkommande möte är en typisk struktur som är enkel att peka på och hänvisa till när det dyker upp frågor som behöver hanteras i organisationen. Istället för att försöka hitta tid till ett adhoc-möte kan man som organisation träna på att hänvisa frågor in i denna typ av återkommande möte. ”Yes, bra fråga – den tar vi upp på onsdagsmötet.” För helt ärligt är det väldigt få frågor som brinner så mycket att de inte kan vänta två dagar.

Fundera på om ni har de personer med er för att få rätt växelverkan i diskussionen. Annars, bjud in.  Är det många frågor som behöver parkeras och tas i andra avstämningar eller sammanhang har ni antagligen inte alla personer eller kompetenser ni behöver med er in.

Att kontinuerligt vara de som behöver vara i ett sammanhang och att kontinuerligt ha rätt frågor på bordet kräver öppen och framåtsträvande organisation. Frågor som kontinuerligt behöver ställas av individer och organsiationen – tillför jag nytta in i det här sammanhanget, finns det någon mer som behöver vara här, har jag lyft de frågor som behöver tas upp och så vidare.

Reflektera kontinuerligt över mötessturkutren i sin helhet

Ytterligare ett perspektiv som behöver tas med för att skapa värde in i era möten är att kontinuerligt reflektera över mötesstrukturen som helhet.

Ett sätt att göra det på är att göra en tidslinje och rita in era viktigaste möten. Studera hur de förhåller sig till varandra. Har ni den information ni behöver med in i de olika mötena? Drar ni nytta av takten – annars, justera. 

Finns det någon ni gör på kontinuerlig basis men som inte ligger återkommande utan sporadiskt. Titta bakåt ett par månader och hitta mönstret. Testa att göra det till återkommande händelser. 

Är det vissa frågor eller dialoger som ni upplever är svårare att komma framåt i? Se över hur ni kan skapa de förutsättningar ni behöver för att kunna lösa ut frågor direkt i mötet. Kanske är det en person som kan adderas, kanske en kompetens.

Små steg på vägen mot en mötesrevolution

Är din kalender full? Var med i mötesrevolutionen. Hitta en återkommande mötesstruktur där ni plockar in de frågor och kompetenser som behövs och där ni kontinuerligt reflekterar över hur era möten och mötesstrukturer kan bli ännu bättre. Börja redan i dag. Det är inte alltid stora steg som blir revolutionerande.

Nya utmaningar kräver ny typ av hjälp

/i , , , /av

Organisationer idag verkar under andra premisser än de gjort. Det kräver en annan typ av förmågor. Vi behöver kunna ställa om snabbt och ofta. Vi behöver kunna agera på det som händer runt om oss och vi behöver göra det utan att varje gång försöka uppfinna hjulet på nytt. Många organisationer börjar landa i att de vill arbeta mer lättrörligt.

Många organisationer är också kloka nog att ta hjälp. Men trots att utmaningarna är helt nya fortsätter de flesta att ta in samma typ av hjälp som de alltid gjort. Ett stort initiativ dras igång där organisationen ska transformeras, stora tankar och stora steg behöver tas – gärna nu, på en gång.

På samma sätt som vi som organisation vill bli mer lättrörliga, kunna ta små steg, hämta hem effekter snabbt behöver vi se på byggandet av nya förmågor och sätt att arbeta som något som sker stegvist. Det behövs ingen Big Bang – det behövs många kloka steg, som tas på ett hållbart och uthålligt sätt, med fokus på vad man vill uppnå och att få saker att hända här och nu. Och här, precis här, kan vi som konsulter hjälpa till på nya sätt.

Att be om hjälp kan vara svårt. Att be om en hjälp som man inte riktigt vet hur den ser ut är svårare.

För oss är detta en hjärtefråga. Här målar vi upp tre idéer, nya sätt, som organisationer faktiskt kan ta hjälp på för att få mer gjort med mindre insatser.

  • Ta hjälp för att bygga er organisation samtidigt som ni går och levererar. Ni behöver inte stanna upp och ta kraft för att orka med en jätte-transformation – ta istället hjälp till att strukturera och agera mitt i verksamheten, mitt i det som händer just nu och mitt i där ni vill få saker att hända.
  • Ta hjälp för att bygga nya förmågor parallellt med att ni får jobbet gjort. Ofta är det inte två dagar iväg på en utbildning som gör skillnaden utan möjligheten att fokusera på några få konkreta saker det komplexa initiativet till exempel och att börja göra, reflektera över resultat och justera där det behövs, som ger den där riktiga effekten.
  • Ta hjälp för att utveckla strategin stegvis och hand i hand med genomförandet. Inte tänka först och göra sen, utan dela i mindre delar. Tänka lite – göra lite – reflektera. Tänka lite till – göra lite till – reflektera. Få tänkandet och görandet att gå hand i hand helt enkelt.

Men kanske ligger den stora utmaningen i att utforskande tillsammans våga testa vilken hjälp som gör skillnad för er. Tiden när vi kan arbeta utifrån en färdig spec eller beställning är förbi. Vi tror att om vi börjar se hjälpen också som ett lärande kan magi uppstå.

Just här vill vi göra skillnad. Vi kan tillsammans arbeta stegvist utifrån de utmaningar ni står i just nu och tillsammans få bra saker att hända. Genom att tänka och göra växelvis bygger vi de förmågor, beteenden och strukturer som behövs för att agera framåt samtidigt som vi löser ut era utmaningar. Och det här är inte rocket science, men det är en annan typ av managementkonsulting.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?

Vi tror att det behövs en annan typ av managementkonsulting. Att rådgivning och genomförandekraft behöver gå hand i hand. Vi tror på att bygga samtidigt som vi rör oss framåt och att det går att åstadkomma mer effekt med mindre insatser.

Vi värdesätter enkelhet och närhet i samarbetet med våra kunder.

Är du ännu inte kund? Hör av dig så bokar vi ett möte där vi tillsammans diskuterar och hittar lösningar på utmaningarna i er digitaliseringsagenda.

Ta kontakt med oss