Rädd för att måla in dig i ett hörn

Rädd för att måla in dig i ett hörn?

Fastighetsbolaget hade stött på patrull. De ville skapa en ny tjänst för sina boende och ville få ut data från sina fastighetssystem. Men eftersom det kunde tänkas hänga ihop med det stora datainitiativet, som i förlängningen också sades skapa förutsättningar för framtidens automatiserade fastighetsövervakning, hade det blivit paus, stopp och hold.

Tänk om vi målar in oss i ett hörn. Var det första de sa, lite uppgivet, när vi träffade dem.

Du må tro att axlarna sjönk när vi berättade att vi faktiskt aldrig någonsin mött någon som på riktigt målat in sig i ett hörn.

Fastighetsbolaget är bara ett av många exempel. Vi möter det ofta i organisationer vi jobbar med. Kanske känner också du igen dig i rädslan för att måla in sig i ett hörn.

Säkert har du också fått lära dig att saker ska komma i rätt ordning. För företag innebär det exempelvis först mål, sen en strategi, därefter en handlingsplan och sen göra. Detta tankesätt blir utmanande i mötet med många osäkerheter, behov av flexibilitet, ständiga förändringar och komplexitet.

I digitaliseringsdjungeln behöver du och din organisation ha förmågan att utveckla mål och strategier succesivt, påkopplade och nära görandet.

Så vad blev vägarna fram med fastighetsbolaget?

  • Vi utvecklade ett antal guidande principer.
  • Vi konkretiserade de handlingsalternativ som fanns tillgängliga där och då.
  • När vi fick ner dem på papper blev det relativt enkelt för många att se vilket som var att föredra, vilket också motiverades av någon form av riktning, strategi. Den fanns där outtalad.
  • Vi kunde också få ner några första grunder för mål, på både lite längre sikt men också vad som var rimligt att nå den kommande perioden, kommande kvartalet.
  • De tog viktiga steg för att bygga sin förmåga till att utveckla mål och strategier succesivt

Det vi kan lära oss av vårt exempel från fastighetsbolaget är att det faktiskt inte behöver vara så svårt. Men att det krävs att släppa idén om en rätt ordning eller att riktning, mål och strategier bara är för några få och att det är skiljt från görandet. När det går att vara friare i formen går det också att komma framåt på ett nytt och kanske lite annat sätt.

Prioriteringsninja

Superkraften att välja bort

Är sakerna du vill få gjort fler än vad du och din organisation kan mäkta med att göra? Bra, då är det precis som det ska vara. Att behöva prioritera är en positiv sak. Det innebär att det finns en större möjlighet att nå mål och önskade effekter.

Men det kräver såklart att du, ditt team och din organisation utvecklar er förmåga att prioritera. Ett sätt som gör resten av prioriteringsjobbet enklare är att börja välja bort. Det kan rent av vara en superkraft.

Ofta är det precis det som behövs för att komma igång – att säga nej, skippa och välja bort – för att på så sätt enklare och tydligare se vad som ska vara i fokus. 

Att välja bort kan kännas tufft. Men låt oss ta jämförelsen med källarförrådet, du vet det där som är så fullt så det är helt omöjligt att ens börja rensa. Och, vad som sen händer när du tagit ett första rensningsvarv – hur mycket lättare och mer lustfyllt det känns att ta sig an då. Samma känsla går att åstadkomma i din organisation. 

Hur väljer du då rent konkret? Här är tre sätt som kan hjälpa på vägen:

1. Skapa samsyn över vad som är viktigt för er. Jämför med de initiativ ni har på bordet och fundera över vilka som inte uppfyller det som ni bedömt som viktigt. Ta bort dem.

    2. Välj bort lagom mycket till att börja med. Välj bort tre saker till exempel. Därefter brukar det klarna och går alltid att välja bort några till.

    3. Välj bort det där som ändå aldrig blir gjort. Det som ha varit i planen eller roadmappen längst men det aldrig blivit tid för. Det kanske helt enkelt inte ska vara där.

    Att välja bort handlar om att skapa fokus. Att ge kraft och utrymme till det som ska göras. Ibland har tanken om planer, roadmaps och backlogs där allt ligger i ordning gjort att vi glömt kraften i att rensa och ta bort saker. Bara för att saker ligger längre bak i listan kanske de inte är tillräckligt viktiga för att finnas där alls.

    Bygg superkraften att välja bort

    Utmana er själva och se vad som händer om ni istället för att bara lägga saker i ordning faktiskt väljer bort, skippar och säger nej. Att välja bort skapar fokus och ger er möjlighet att lägga er energi där den som mest behövs. Att välja bort är en av framtidens organisationers superkrafter.

    Bli framgångsrik i digitaliseringsdjungeln

    Fyra förmågor som gör dig framgångsrik i digitaliseringsdjungeln

    Begreppet känns måhända lite slitet men digitalisering är mer än ett projekt som din organisation drev 2018. Ja, vi tror att det mesta faktiskt fortfarande är ogjort.

    Förväntningarna är om möjligt högre än de någonsin varit. Det pratas AI samtidigt som chefer fyller sin dagar med administrativt arbete som skulle varit automatiserat för 10 år sedan. Vi säger att data är det nya guldet och fastnar samtidigt i konflikter om vem som äger data. Känns det bekant? 

    Framgångsrika organisationer har hittat ett nytt sätt att ta sig fram i digitaliseringsdjungeln. De har byggt nya förmågor i sin organisation. Förmågor som gör att de kan åstadkomma mer resultat, med rimliga insatser, på ett snabbare och mer hållbart sätt. Hur gör de då? Här i bloggposten listar vi fyra förmågor som de har lyckats bygga.

    Förmåga 1. Förmåga att utveckla strategier successivt

    Många har en rädsla för att måla in sig i ett hörn och fastnar i ett ändlös kartläggande och sökande efter riktning och strategier. Rädslan är kostsam och ofta något obefogad. Men det krävs att du skiftar tillvägagångssätt.

    I digitaliseringsdjungeln behöver du och din organisation ha förmågan att utveckla strategier successivt, påkopplade och nära görandet.

    Guidande principer är ett sätt som vi återkommande ser blir förlösande. Enklare än så är att konkretisera de handlingsalternativ som finns tillgängliga just nu. Det skapar en enkelhet att överblicka och allt som oftast blir det självklart vilket alternativ som är att föredra. Inte sällan går den då att motivera med någon typ av riktning som finns där. Kanske outtalad.

    Förmåga 2. Förmåga att börja göra

    När utmaningarna är komplexa och stora tenderar projekten eller initiativen att bli detsamma. Det blir ett vändande och vridande att försöka ta sig an den stora elefanten. Inte sällan blir resultatet att du står och stampar. Stora plattformsbyten som ska realisera hela affärsplanens potential, men ingen kommer till görandet.

    Framgångsrika organisationer ha förmågan att bryta ner och börja göra. De börjar tidigt ta de första stegen till att leverera något litet som blir färdigt. Något de kan fira och lära av. De är nyfikna och har sätt att utforska och lära på riktigt genom görandet. De delar upp arbetet i mindre delar. De tittar i backspegeln och reflekterar över sina insatser kontinuerligt. De vågar att testa.

    Förmåga 3. Förmåga att prioritera som en ninja

    Det är allt för vanligt att organisationer använder sig av prioriteringsmetoder som leder till fel effekter. De försöker värdera allt mellan 1 till 3 och allt får högsta prio. Den som skriker högst är ett allt för vanligt sätt att prioritera. En låst budget och resursallokering hindrar organisationer att prioritera om när förutsättningarna snabbt förändras. Slutligen förlitar sig ledningen på trafikljusen och känner att de har kontroll så länge det lyser grönt… men när det visar sig vara något annat utbryter paniken.

    I digitaliseringsdjungeln behöver organisationer utveckla sin förmåga att prioritera som en ninja. Förenklat handlar det om tre saker:

    • Kontinuerlig prioritering efter gemensamma principer som successivt utvecklas utifrån övergripande vision och ledstjärna
    • Prioritering av arbete efter önskade effekter och svårighetsgrad så att mest pang för pengarna kan nås
    • Transparent och gemensam helhetsbild av prioriteringar så att det blir enkelt för många att agera enligt dem

    Förmåga 4. Förmåga att arbeta dynamiskt och gemensamt för att leverera värde

    Framgångsrika företag i digitaliseringsdjungeln har hittat former där värde levereras kontinuerligt genom att människor arbetar tillsammans och dynamiskt. De har, vad vi brukar kalla, skippat viskleken. Det kanske låter enkelt och självklart. Vår erfarenhet är att detta i praktiken kan sitta ganska hårt inne. Mer konkret handlar det om att mindre utsträckning förlita sig på hierarkier, top-down-approach, ansvarsmatriser och kontrollfunktioner som information ska slussas igenom. För att i större utsträckning förlita sig på nätverk, sammanhang och samverkan och beslut som sker där informationen finns. Det handlar också om att skifta till att värdera driv och leverans i högre utsträckning än kontroll.

    Det handlar om att våga börja göra

    Med dessa fyra förmågor kan du skapa en framgångsrik organisation. Vägen dit sker inte i en rätt eller viss ordning. Mycket handlar om att våga börja utforska och hitta vägarna. Ta någon del där du ser att ni skulle nå tidiga vinster och lära längs med vägen.

    Tre anledningar till att de stora transformationernas tid är förbi

    Det finns många förflyttningar att göra för att fortsätta vara relevant som organisation och bolag. Men vilket är det bästa sättet att ta sig fram på? Svaret har ofta varit stora transformationsprogram för de stora rörelserna. Definierade, väl avgränsade, mobiliserade, förankrade och tydligt finansierade program.

    Vi tror att det oftare finns bättre vägar att ta sig framåt och att tåget har gått för de stora transformationerna. Här i denna post delar vi med oss av tre anledningar till att vi ser att det är så.

    Det är inte en förändring utan många parallella

    Hur många förändringar påverkas du och din organisation av just nu? Den frågan ställer vi ofta till dem vi jobbar tillsammans med. Svaret bli nästan alltid ”många”. De allra flesta verkar i en kontext där de inte står inför en förändring i taget utan många parallella. Förändringar som kan handla om allt ifrån vad en organisation vill, hur de gör saker, vilka som gör och varför de gör.

    Det här är den första anledningen till att vi tror att de stora transformationernas tid är förbi som det smartaste sättet att röra sig framåt.

    Det är svårt att isolera det till en förändring och sätta allt fokus och kraft på den. På många ställen pågår det så många riktigt stora förändringar att ordet transformation till och med blir svårt att använda som begrepp. Transformation av affärsmodell, arbetssätt, teknikbas osv. Samtidigt och nära sammanflätat.

    Utöver det som pågår inne i en organisation pågår såklart också världen runt om med alla små och stora förändringar det innebär för en organisation och alla anställda och kunder. En kontinuerlig anpassning till detta måste vara självklar.

    Det här säger oss att vi behöver se på förflyttning på andra sätt än genom det stora programmet som ska lösa allt. Du och din organisation behöver förhålla er till de många och parallella förändringarna och rusta er för det på nya sätt.

    Vi vet inte allt i förväg

    De stora transformationernas upplägg innebär att organisationen agerar som om det gick att förutse alla steg. Stor vikt läggs vid stora förstudier, tydlig omfattning som bygger på detaljplanering i aktiviteter och tid. Först plan sedan bara att genomföra, lite förenklat. Men så enkelt är det inte i verkligheten.

    Du och din organisation kan inte veta allt i förväg. Ni lär längs med vägen. Det händer att vi ser organisationer som fastnar i tidiga skeden för att de inte vet vad de tror sig behöva veta för att kunna börja gå. När enda sättet att få kunskapen till sig är att börja göra.

    Utöver det ändras många gånger förutsättningarna snabbt och oförutsägbart. Det gör att statiska planer grusas långt innan de infriats. I stora program som mobiliserats under lång tid blir det också svårare att acceptera och tvingas fatta beslut som inte pekar mot vad programmet initialt var tänkt eller riggat för. Mycket står helt enkelt på spel.

    Att vi inte kan veta allt i förväg är anledning två till att de stora transformationsprogrammen inte längre är vägen att gå.

    Transformation i sig är inte syftet

    Ofta läggs mycket fokus på transformationen som sådan. Digital transformation, agil transformation och kanske någon ytterligare transformation så som cloud transformation kan lätt få ett egenvärde. Det blir lätt att i det stora tappa bort fokus på syfte och effekt, längs vägen.

    Ofta förväxlas viktiga saker med att de måste vara stora, så vi gör dem stora helt i onödan. ”Alla man” på däck blir ett sätt att kunna mobilisera. Ett stort program blir ett sätt att skapa ett gemensamt fokus.

    Men, det behöver inte vara stort för att det ska vara bra. Transformation i sig har inte ett eget syfte. Detta är den tredje anledningen till att vi tror att de stora transformationernas tid är förbi.

    Vilka vägar går att ta i stället för att få kraft och fart framåt?

    Att det stora transformationernas tid är förbi betyder inte att vägen framåt är mindre. Eller enklare. Det innebär bara att det är nya vägar.

    Vi tror att det handlar om att bygga en förmåga att ständigt vara i rörelse. En förmåga hos individer och en organisatorisk förmåga. Det handlar om att skapa en motor för kontinuerlig utveckling.

    Ett allra första steg kan vara att identifiera en plats eller sammanhang där den kontinuerliga utvecklingen och rörelsen kan ta sin utgångspunkt.

    För många är detta omvälvande så det kan också vara läge att fundera över vad de stora transformationerna är ankrade i hos just er. Vad är det för något som ni över tid kommer att behöva lämna?

    Beroende(n)framkallande

    Många beroenden blir det i en komplex och tätt sammanflätad kontext. För många är det precis så som kartan de verkar på ser ut. Saker som tidigare var frikopplade och självständiga är i dag tätt sammanflätade. Marknadsavdelningen som kunde agera självständig utifrån sin marknadsplan är idag ömsesidigt beroende utav roadmapen för digitaliseringsinitiativ och data som kommer från operations.

    Detta ger ett annat behov av fokus i planeringen av en business.

    En viktig del i planeringen är att öka förståelsen för vilka beroenden som finns och hur de kommer påverka. Det är en framgångsnyckel att planera med fokus på att synliggöra beroenden, eller vad vi kallar att ”göra planeringen beroende(n)framkallande”.

    Du vill ha upp beroenden på bordet, så tidigt som möjligt. Allt för att lösa ut dem i förväg eller hitta vägar för samverkan. Så du och din organisation inte står med en massa halvfärdiga lösningar.

    I denna posten delar vi fem frågor att sätta i fokus under planeringen. För att nå mer pang för pengarna och ha bättre förutsättningar att kunna svänga om.

    Vilka beroenden finns? Börja att lista dem. Ta några stycken. Behövs inget märkvärdigt i bland kanske det faktiskt är enklast att rita på tavlan med linjer emellan.

    Vilka hinder skapar det? Konkretisera på vilket sätt beroendena skapar hinder eller möjligheter för varandra. Skapa en gemensam större förståelse för hur helheten ser ut och hur saker hänger i hop

    Vilka beroende går att lösa ut i förväg? Med nya gemensamma insikter är det dags att gå in i lösningsmood. Vilka beroenden går att lösa ut i förväg? Är det så att det finns några blockers som gör att det finns en poäng att avvakta med något initiativ. Lös ut så mycket som går på den tiden ni har på er. Oftast går det komma längre än du kanske initialt tror. Genom att lösa ett antal beroenden i förväg ökar självständighet, vilket ökar förutsättningarna för snabbhet.

    Var behövs samverkan? Med de beroenden som sedan fortfarande finns kvar handlar det om att fortsätta resonemanget om hur ni behöver samverka kring dem under perioden. Vilka behöver kontinuerligt stämma av längs med vägen? Vad behöver du och dina kollegor vara extra osbervanta på?

    Hur hjälper vi varandra för att nå största möjliga effekt? Den bästa planeringen som fokuserar på att lösa beroenden ger också utrymme till dialogen och ökad förståelse för hur ni tillsammans kan hjälpa varandra till att nå största möjliga effekt.

    Så börja att planera beroendenframkallande och du kommer snabbt att märka att du och dina kollegor för ett ökat värde av den tid ni investerat i planering. Det kommer också ge er ökade möjligheter att svänga om när och om förutsättningarna förändras längs med vägen.

    Perspektivskifte, digitalisering, agil organisation

    Planer är silver, planering är guld

    Är det ens någon idé att planera när förutsättningarna ändras så snabbt?

    Självklart. Kanske inte på samma sätt som du och din organisation alltid gjort men planering är i högsta grad en hjälp på vägen. Även när förutsättningarna snabbt ändras, osäkerheterna och möjligheterna är många.

    Eisenhowers klassiska citat ”Plan is nothing, planning is everything” sätter fingret på vad som behöver vara i fokus. Det är inte planen i sig som är grejen. Den har allt kortare livslängd. Det är planeringen vi vill åt.

    Hur pass värdeskapande planeringen blir beror också på var fokus ligger i planeringen. Tre saker som planering hjälper dig och din organisation:

    Ökar den gemensamma förståelsen

    Att planera ökar den gemensamma förståelsen för vad som göras och vad som är prioriterat. Givet att den görs tillsammans. Genom att återkommande spendera gemensam tid att resonera kring planen framåt skapar möjligheter att vara mer effektiv i genomförandet. När planen konkretiseras prövas prioriteringarna. Att pröva olika scenarios kan vara ett sätt att komma vidare tillsammans.

    Ökar genomförbarheten

    Att planera ökar genomförbarheten och förståelsen för vilka svagheter och risker som finns, var det finns en möjlighet att gena eller plocka bort om det skulle behövas. Att tillsammans utforska vilka saker som hänger ihop, är beroende av varandra är hjälpsamt.

    Gör dig redo att möta ändrade förutsättningar

    Att planera gör dig redo för att möta ändrade förutsättningar. När det finns en fördjupad förståelse för kopplingen mellan prioriteringar och aktiviteter är det enklare att svänga om skutan om eller när förutsättningarna förändras.

    Planen är silver, men planering är guld. Det har agila organisationer tagit fast på och tar för vana att planera ofta men lite mindra åt gången.

    Beslutsfattande i tider av osäkerhet och snabba förändringar

    Beslutsfattande i tider av osäkerhet och snabba förändringar

    Gillar du också att ta beslut när alla förutsättningar är klara och alla detaljer i planen har utretts på längden och tvären? I digitaliseringsdjungeln är det en utopi. Där behöver du och dina kollegor våga gå även när du inte vet om ni är på väg åt rätt håll.

    Det fanns kanske en tid när långtidsprognoser, trendspaningar och framtidsutsikter var effektiva verktyg men de tenderar att ha mindre pricksäkerhet i allt fler områden.

    Det finns många saker som pekar på att du behöver andra verktyg för att våga röra sig framåt i tider av osäkerheter och snabba förändringar. I den här bloggposten listar vi fem sätt som många agila organisationer använder sig av:

    Scenarioplanera

    Konkretisera olika möjliga scenarion för framtiden och olika handlingsalternativ som följer med dem. Lista olikheter och likheter med de olika alternativen, risker och potential. Detta är ett kraftfullt verktyg för beslutsfattande när möjligheterna är många och framtiden är oklar. Där det finns likheter mellan scenarion kan det exempelvis finnas flera fördelar med att lägga in insatser eller åtgärder. Scenarioplanering är ett sätt att skapa förberedelse för olika möjliga scenarion.

    Fatta mindre beslut oftare

    På en karta med större oksäkerheter behöver du ställa om själva grundsynen på beslutsfattandet. Du och din organisation behöver gå från att premiera och värdera stora beslut som du tar sällan till att fatta mindre beslut oftare . Du kan tänka att du inte ska ta större beslut än vad du måste åt gången. Dvs. Se till att vara i görandet, utforskandet och det kontinuerliga resultatskapandet och fatta kontinuerligt de beslut som du måste för att fortsätta att ta dig framåt. Men inte mer än det.

    Både och

    Varför välja när du kan ta båda? Åtminstone initialt, tills du har mer information eller tills dess att större kostnader uppstår. Detta är ett tankesätt eller filosofi som kan vara hjälpande. Det flyttar dig från fokusering på ett val, med risk att det alltid blir fel eller att du måste välja när du inte har nödvändig information. Många gånger är det först långt senare som du måste välja. Kanske räcker det med att välja bort ett alternativ med sedan fortsätta med resten.

    Hypotes drivet

    När all information inte går att ta fram innan är det ett effektivt sätt att arbeta hypotesdrivet för att få en rörelse framåt. Det bygger i grunden på att det är i görandet som lärandet och kunskaper kan vinnas. I sin enklaste form handlar ett hypotesdrivet beslutsfattande om att steg 1: formulera hypoteser, Steg 2: testa av dem, Steg 3: reflektera och samla data, Steg 4: dra slutsatser och steg 5: formulera nya hypoteser baserat på slutsatserna.

    Tänk stort och gör litet

    Osäkra tider ska verkligen inte förväxlas med att det inte är tid för att tänka stort eller vara visionär. Tvärt om. Det behövs än mer. Du måste tro på något, vilja något och har en stor idé. Till den behöver du ställa dig frågan ”Vad är ett rimligt nästa steg att ta som tar mig lite närmare den stora visionen?”

    Läsning för blivande prioriteringsninjor

    Det har aldrig varit svårare och viktigare att prioritera. En komplex karta att röra sig framåt på. Många oklara förutsättningar, snabba och tvära kast. Många möjligheter. Förväntningar om kostnadsreduceringar samtidigt som önskan är en ökad värdeutveckling.

    Här har vi samlat våra bästa bloggposter för dig som vill bli en prioriteringsninja. I denna samling finns sju poster om prioritering, planering och mål.

    #1 Bli en prioriteringsninja

    Vill du och din organisation mer än vad det finns kapacitet att utföra? Är prioriteringar förknippat med något svårt och tungt snarare än att det finns massor av effekter att hämta hem? Är kartan du verkar på komplex med förändringar som sker snabbt och oförutsägbart? Framgångsrika företag i digitaliseringsdjungeln har förmågan att välja det som ger mest pang för pengarna. De prioriterar som ninjor. Lär mer om fyra sätt som gör dig till en prioriteringsninja.

    #2 Mål som ger dig dragläge

    Hur jobbar du med mål när förändringar sker snabbt och oförutsägbart, utvecklingstakten är hög och möjligheterna många? Om de ska hjälpa dig och din organisation framåt? Denna bloggpost försöker beskriva några saker att fokusera mer respektive mindre på som svar på frågeställningen.

    #3 Fem vanliga sätt att prioritera som leder till fel effekter

    Hur du och dina kollegor prioriterar bland alla möjligheter och projekt får stor betydelse för vilka resultat och effekter ni når i slutändan. Ingen rocket science i teorin men i praktiken är prioriteringar ofta svårt. I denna bloggpost har vi listat fem vanliga sätt att prioritera som leder till fel effekter. Igenkänning?

    #4 Superkraften att välja bort

    Är sakerna du vill få gjort fler än vad du och din organisation kan mäkta med att göra? Bra, då är det precis som det ska vara. Att behöva prioritera är en positiv sak. Det innebär att det finns en större möjlighet att nå mål och önskade effekter. Men det kräver såklart att du, ditt team och din organisation utvecklar er förmåga att prioritera. Ett sätt som gör resten av prioriteringsjobbet enklare är att börja välja bort. Det kan rent av vara en superkraft.

    #5 Strategin måste inte komma först

    Först visionen, sen strategin och mål och därefter aktiviteter och görande. Det är vad många berättelser om organisationsutveckling och strategibildning handlar om. Framgångsrika företag gör saker i rätt ordning. På en karta där utvecklingstakten är hög, förutsättningarna ändras snabbt och oförutsägbart kommer inte saker i en rätt ordning. Att agera och skapa värde innan förutsättningarna är klara blir en framgångsfaktor. Saker behöver ske mer växelvis och kontinuerligt.

    #6 Behövs det nya sätt att planera och prioritera?

    Ja, säger vi på House of Simplicity. I denna bloggpost bottnar vi anledningarna till varför. Vi lyfter fram några av konsekvenser vi ofta ser av att leva kvar i långa, traditionella planeringscykler, när omvärlden är snabbt föränderlig. 

    #7 Tio tips för kvartalsplaneringen

    Med hög utvecklingstakt, många möjligheter och förutsättningar som snabbt förändras upplever många att de traditionella planeringscyklerna inte räcker till. Fler och fler organisationer som rör sig framåt i digitaliseringsdjungeln ser behovet av att kontinuerligt prioritera på helheten.  Ofta är kvartal en sådan lagom tidsperiod att återkomma till. Här har vi samlat tio tips för hur du startar i gång att planera och prioritera kvartalsvis.

    Planering i en agil organisation

    Har du varit med och lagt mängder av tid på att göra en övning för att få till en resursallokering någon gång? Den stora excelövningen som visar att Nisse ska lägga 5 % i det stora projektet, 10 % i det mellanstora och så hoppas alla på att få loss honom på 25 % i det lilla projektet. Många gånger blir det en teoretisk övning som funkar finfint på pappret, men som i verkligheten oftast blir ett helt verkningslöst verktyg.

    Detta är ett av flera symptom vi ofta möter som berättar att de planeringsmetoder som företag använt i decennier inte längre räcker till. För mycket tid läggs för sällan på planering och budget och därtill används prioriteringsgrunder som lägger fällben på organisationen. Alla dessa symptom gör planering och prioritering till ett område att utveckla för organisationer som vill bli framgångsrika i digitaliseringsdjungeln.

    Så vad är det som egentligen ska planeras i en tid där förutsättningarna snabbt förändras? Detta försöker denna bloggpost bringa lite klarhet i.

    Det är inte planen utan planeringen som är grejen

    Plans are nothing; planning is everything. Eisenhowers citat är i högsta grad giltigt i dagens företag. För det är planeringen vi vill åt och inte planen i sig. Planeringen ökar den gemensamma förståelsen för vad som göras och vad som är prioriterat. Givet att den görs tillsammans dvs. Det ökar i sig genomförbarheten och förståelsen för vilka svagheter och risker som finns, var det finns en möjlighet att gena eller plocka bort om det skulle behövas. Planeringen gör oss redo för att möta ändrade förutsättningar helt enkelt.

    Planera för att förstå var det finns hinder och beroenden

    Självständighet ökar förutsättningarna för snabbhet. Men där saker tidigare var mer frikopplade är allt fler saker tätt sammanflätade. Det finns en massa olika beroenden. En del i planeringen är att öka förståelsen för vilka beroenden som finns, hur de kommer hindra. Allt för att lösa ut dem i förväg eller samverka och ha en medvetenhet om hur vi behöver hjälpa varandra för att nå största möjliga effekt. Så vi inte står med en massa halvfärdiga lösningar.

    Planera för att ha rimligt mycket att göra

    Få saker är så kontraproduktivt för att nå stor effekt som när för många saker är i gång samtidigt. Detta blir extra kännbart om det visar sig att förutsättningarna snabbt ändras. En viktig del i att planera är för att se till att det ska vara rimligt mycket att göra. Ta höjd för att nya saker kommer att komma in, dvs se till att det finns ledig kapacitet.

    Planera för att få i hop gapet

    I många organisationer finns det i dag ett gap mellan mål och ambitioner och det som faktiskt görs. Planeringen bör fokuseras till att stänga det gapet. Frågor bör orienteras till att verkligen förstå vad det är i görandet som kommer att leda till önskade effekter. Här finns ett flertal olika metoder och sätt att ta till. Utöver metoder handlar det också om att korta in tidsspannet över vilken period som planeringen avser och att målsättningarna också uttrycks för samma period.

    Utveckla nya sätt stegvist

    Detta är utvecklingssteg som bäst görs stegvist. Börja med dem som vill och kan. Samlas i mindre skala. Kanske för ett avgränsat område eller där ni vet att det kommer göra stor skillnad att få till en annan planering. Bygg på. Få till ett sätt där det blir naturligt att kontinuerligt utveckla vidare.

    Mål som ger dig dragläge

    Förändringar som sker snabbt och uförutsägbart, hög utvecklingstakt och många möjligheter. Hur jobbar du med mål i en sådan kontext, för att det ska hjälpa dig och din organisation framåt?

    Går det att använda mål som en hjälp för att röra sig framåt? Hur behöver det då se ut?

    Detta är vanliga frågor vi får. Denna bloggpost försöker beskriva några saker att fokusera mer respektive mindre på som svar på frågeställningen.

    Att arbeta med mål i en agil organisation är att röra sig mellan helhet och detalj kontinuerligt. Det är en process som är en naturlig del av och ger något att luta sig mot i arbetet som planeras och görs. Det är en process som är dynamisk och där alla är delaktiga. 

    Att arbeta med mål är inte en process som kommer uppifrån och fördelas ut. Det är inte en parallell process som ska administreras utöver det arbete som ska göras och det är inte en process som några få är ansvariga för och övriga kan stå och invänta resultatet av. 

    .

    Tre saker att fokusera mer på

    Helhet och detalj 

    Organisationer som lägger mer kraft och fokus på att växelvis röra sig mellan helhet och detalj med fler perspektiv involverade skapar förutsättningar som behövs i en föränderlig värld. När fler kan koppla ihop det som görs med det organisationen vill och behöver göra finns möjlighet att fatta kloka beslut och hitta bra lösningar, även då förutsättningar förändras. 

    Mål som en naturligt integrerad del

    För att målen ska vara till nytta behöver de vara en naturlig del av det arbete som planeras och görs. Något för organisationen att luta sig mot som skapar möjlighet att hitta nya vägar när man går in i återvändsgränder. Ett kontinuerligt fokus på att koppla in varför i det som görs, i det stora och det lilla, är effektfullt.

    Hög delaktighet och dynamiskt

    För att skapa mål som riktigt går att luta sig mot och som hjälper organisationen framåt i svåra beslut, vägval eller i prioritering behöver processen vara levande och involveringen hög. Ett klokt sätt att göra det på är att se målen som en dynamiskt framväxande materia, som kontinuerligt förändras och förädlas med dialoger som involverar människor i många olika delar av organisationen.

    Tre saker att fokusera mindre på

    Uppifrån och ned

    Mål som skapas på övergripande nivå och ska trattas ned i organisationen skapar en delay i organisationen som sätter käppar i hjulen när saker rör sig.  Det är också lätt att det blir en reaktiv process som gör att organisationen tappar möjlighet att kunna vara framåtlutade. 

    En tydlig parallell process

    En målprocess vid sidan av med mer fokus på att den finns än att den går att luta sig mot ger inte det stöd som organisationer behöver. Om målen är okänd materia för de som arbetar med att få dem att hända är det ofta ett tecken på att processen är för parallell. 

    Några få som formulerar och resten som väntar in

    Mål att luta sig mot skapas sällan av några få där övriga kan invänta resultatet och försöka hitta vägar framåt utifrån det. En organisation som ofta stannar upp och uttrycker att det är svårt att ta sig framåt eftersom riktningen är oklar är ofta ett tecken på att fokuset behöver ändras och gå ifrån att det är några få som sätter målen och att övriga kan luta sig tillbaka och vänta på vad som kommer ut.

    Mål i en agil organisation

    En agil organisation behöver mål som är levande och framväxande. Den behöver mål som ger något att luta sig mot i framåtrörelsen och den behöver många i organisationen som är en del av att kontinuerligt skapa och förädla målen. Genom det skapas de förutsättningar som behövs för att ta sig an och hantera en föränderlig värld.