Digitalisering, tvärfunktionellt, silos, agilt

Svart bälte i samarbete

/i , , , , , , /av

Många stora framtidsfrågor, så som digitalisering, kräver att olika kompetenser möts. Trots att tvärfunktionellt arbete ofta lyfts som en framgångsfaktor utgår fortfarande mycket arbete från funktioner, specialiserade och avgränsade avdelningar med egna uppdrag att uppfylla. Ibland är avdelningarna så upptagna av sitt eget uppdrag att de glömt bort helheten. Och kunderna. 

Vi tar lätt till ord som att bryta upp silos vilket ger associationer till att det är något radikalt och storslaget som ska till för att ta bort detta hinder. Det för oss också lätt till tankarna om att vi ska växla en struktur mot en annan, den nya perfekta strukturen. Men att det skulle finnas EN perfekt struktur är att hoppas för mycket.  

Så hur tar vi oss bort från läget idag och påbörjar en rörelse mot något annat? I denna bloggpost delar vi tre sätt som alla i olika omfattning faktiskt kan göra för att aktivt motverka silos och öppna för nya vägar. 


Bygg broar genom nätverk

En stor del av arbetet med att motverka silos handlar om att bygga broar. Broar byggs i möten mellan människor. Strukturerat eller mer löst sammansatt. Det viktiga är att ett möte som annars inte skett äger rum. Det finns egentligen inte så mycket heller som hindrar från att göra detta.

Sträck ut en hand till en kollega på en annan avdelning, som kan andra saker än dig. Ring upp och säg ”hej, vore kul att höra vad du ägnar dig åt just nu. Ska vi ta en fika en dag?”. eller ta för vana att ge nya kollegor, som börjar på just din avdelning, fem namn från fem olika delar av organisationen att träffa, utöver den vanliga onboardingen.

Lös konkreta problem tillsammans

Det finns sällan ett effektivare sätt att motverka silos och bygga broar som att faktiskt skaffa sig erfarenheten av att lösa ett riktigt problem tillsammans.

Säkert finns det någon fråga redan ni har på bordet som ni skulle vinna på att addera fler perspektiv till. Bjud in någon med helt andra perspektiv, från en annan del av organisationen, till ett inbokat möte där ni ska komma framåt i en svår fråga. Gör en bedömning av vilka perspektiv som skulle hjälpa er. Låt dem ta plats i mötet. 

Det som är viktigt för att detta ska lyckas är att vara modig nog att bjuda in människor som behövs och kan lösa problemet. Låt det inte blir en representationsfråga. Utan försöka er om att alla alltid är där för att de kan och vill bidra till att lösa uppgiften.

Bryt horisontella silos

Oftast syftas det nog på vertikala silos när vi pratar om silos. Murarna mellan avdelningar så som mellan IT och Marknad eller HR och Ekonomi. Vi kan enkelt exmeplifiera hinder och nära till erfarenheter av den friktion som lätt uppstår.

Mindre förekommande är att vi tänker på horisontella silon, som finns i nästan alla organisationer. Vi vågar påstå att de murar som finns mellan strategisk, taktisk och operativ nivå skapar minst lika många hinder för värdeutveckling som de vertikala. Vi kanske bara har accepterat dem i större utsträckning. 

För många av de utmaningar vi har framför oss krävs att vi växlar mellan helhet och detaljer. De viktiga diskussionerna mellan ägarperspektiv, syfte, målsättningar och kunskaper om möjliga lösningar behöver få ta plats. Det kan inte lösas genom ”transportsträckor” i olika nivåer. Det behövs sammanhang där dessa diskussioner kan få ta plats, något som få organisationer har strukturella sammanhang för att lösa. 

Det skulle kunna ske på många olika sätt och vägen behöver inte vara så lång för att ta några steg. Nedan är ett sätt vi tror att del flesta organisationer kan testa:

Samla ett gäng från olika avdelningar och på olika nivåer i organisationen, 8-10 personer kan vara lagom. Träffas en timme med jämna mellanrum. Bestäm en veckodag varannan vecka tex. Ta med er varsin fråga ni vill diskutera, något ni behöver hjälp att komma framåt med. Rör er runt en fråga i taget, lös ut, skifta perspektiv, ta frågan framåt.

Stegvist utforskande är enda vägen

I de flesta sammanhang behöver organisationer spela på flera system, åtminstone i en övergångsperiod. En hemmavist behövs, där vi kan bygga gemensam kompetens och där standardiserade grunduppdrag bäst hör hemma för utförande. Därtill behövs tvärfunktionella utforskande sammanhang som tar utgångspunkten i värdeskapandet och går utanför de traditionella organisationsgränserna. Vi behöver skifta perspektiv och fokus för att detta ska bli möjligt. Vi behöver kontinuerligt anpassa.

Vi garanterar inte att dessa tre sätt är hela lösningen men de är en start för att konkret ta utforskande steg. Det är också den enda vägen vi har att gå. Så länge vi letar efter en helt färdig målbild för alternativet till silos innan vi tar steg kommer vi sitta fast där vi står i dag. Detta är ett område som varje organisation behöver hitta sin väg i, stegvis och utforskande. Kanske behöver vi lägga till först för att ta bort sedan när vi märker att något spelat ut sin roll. Kanske kan vi bara testa att sluta göra något och se vad som händer. Vi behöver också acceptera och inse att organisationen i sin form behöver vara i kontinuerlig utveckling.

Se Webinar

Bli framgångsrik i digitaliseringsdjungeln

Bli framgångsrik

Varför kommer vi inte framåt?

/i , , , , /av

Det rör sig runt omkring oss. Saker som tidigare var frikopplade är i dag tätt sammanflätade, möjligheterna är många, förutsättningarna kan snabbt förändras och hastigheten i framför allt teknikutvecklingen är hög. Men samtidigt som många saker rör sig snabbt, rör sig annat långsamt. 

Grunderna som företag och organisationer vilar på är i princip de samma som för 50 år sedan. Vårt sätt att organisera oss på förändras väldigt långsamt. I praktiken influeras vi fortfarande av idéer och antaganden hämtade från tidigt industritänk, så som Taylor mfl. Om vi rannsakar oss är det inte mycket nytt som har hänt om vi tittar in i dagens organisationer. 

Är det ett problem? Organisationsutveckling har i sig inget egenvärde, vi behöver inte ändra för ändrandets skull eller nyhetens behag. Men flera av de antagande som vi bär med oss utgör också bromsklossar för acceleration av värdeutvecklingen och värdeskapandet.

I den här bloggposten rör vi oss runt några av de stora bromsklossarna. Det här är inte en komplett lista men här fångar vi tre av dem som vi ofta stöter på:

Vi jobbar i silos i stället för ihop

Våra organisationer utgår till mångt och mycket från funktioner, specialiserade och avgränsade avdelningar med egna uppdrag att uppfylla. Ibland är de så upptagna av sitt eget uppdrag att de glömt bort helheten. Detta trots att vi vet att många av de utmaningarna som ligger på bordet kräver olika kompetenser för att lösa. Det talas om vikten av tvärfunktionellt arbete, men vi fortsätter att verka i silos.  

Vi jobbar top-down i stället för dynamiskt
Utgångspunkten för ansvarsfördelning, beslutsfattande, relationer och kommunikation utgår från en hierarki. Vi delegerar neråt och eskalerar uppåt. Ett tidskrävande sätt och det innebär också att kompetenser som skulle behöva mötas inte har förutsättningar för att mötas. Besluten tas inte där kunskap och närhet till kundens röst finns. Vi känner till att det finns behov av ett mer dynamiskt sätt att organisera oss på men vi håller oss fortfarande kvar hårt vid organisationsträdet.

Vi premierar hålla plan före anpassning 

Företag och organisationer är starkt präglade av planeringsskolor. Först ska vi tänka ut vad vart vi vill, sedan ska vi ta fram en heltäckande plan som visar alla steg till målet, vad det kommer att kosta och hur snabbt vi kommer att ta sig dit. Lite utzoomat är det ofta en helt orimlig uppgift, förutsättningarna kommer vara ändrade innan vi ens är klara med planen. Vi vet att vi behöver hitta former som tar höjd för anpassning men frågar fortfarande efter avrapportering och avvikelser mot plan och avvaktar med beslut för att vi inte har hela bilden klar.

Problemet är inte att vi inte vet – problemet är att det är svårt 

Dessa bromsklossar är ofta inte några nyheter när de beskrivs ungefär som i den här bloggposten. Det finns en hög igenkänning i skaven som uppstår. Vi vet relativt väl vad som hindrar. Men trots det är hindren kvar.

Hur är det möjligt? Vad är det som stoppar oss?

Det är möjligt för att det är svårt svarar vi. Så länge vi försöker lösa utmaningarna på samma sätt som vi alltid gjort, dvs genom i silos, i en top-down approach och på ett planerande sätt kommer det fortsätta att vara svårt. På gränsen till omöjligt vågar vi påstå. 

Att vi gör som vi alltid har gjort när vi försöker ta oss an en utmaning är vad som stoppar oss.

Vi behöver våga omfamna och utforska nya former för att röra oss bort från våra bromsklossar. Det är med ett dynamiskt, anpassat tillsammansarbete, som sker steg för steg, som vi skapar organisationer som kan accelerera sin värdeutveckling. Vägen till att åstadkomma mer resultat med mindre insatser, i snabbare takt och på ett hållbart sätt går genom en enklare och mer dynamisk organisation.  

 

Fler insikter

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Gör jobbet värdefullt – värdeskapande i praktiken – Ett konkret sätt att välja och välja bort

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Men, vi skulle ju bli agila…?

/i , , , , /av

Kanske har du känt så någon gång? 

Kanske någon som lite ifrågasättande undrat under den senaste tiden?

Tanken om den agila organisationen som kändes så lockande har nu mest resulterat i två olika modeller – den agila och den traditionella – som båda ska underhållas och som dessutom skaver sinsemellan. 

Många organisationer vi möter, de allra flesta faktiskt, vill bli mer agila och tar steg för att bli det. Och många organisationer vi möter, återigen de allra flesta faktiskt, behöver förhålla sig till både det agila och de traditionella sätten att organisera sig, styra och leda.

Så, hur gör man då för att kunna fortsätta stegen mot att bli mer agila och samtidigt förhålla sig till det som gäller här och nu. Ett bra sätt är att ha koll på skaven mellan det agila och det traditionella för att kunna brygga och kunna fortsätta ta steg, trots att verkligheten här och nu ser annorlunda ut.

I dagens bloggpost lägger vi därför några av skaven på borden.

Arbete och människor

Synsättet på arbete och människor beskrivs ofta vara en vattendelare mellan agil och traditionell styrningsfilosofi. Ett traditionellt synsätt beskrivs då som att arbete fördelas utifrån push-principen medan ett agilt synsätt skapar förutsättningar för att människor ska ta sig an arbete enligt pull-principen.

Riktigt så svart eller vitt upplever vi inte att det är. Vi ser en blandning av båda beroende på mognad och förutsättningar.

Men, en sak vi ser är att grundprincipen när man startar igång ett projekt är att allokera människor till projektet (arbetet). Inom det agila finns istället teamet och arbetet förs till teamet. Den här grundprincipen är bra att ha koll på för att kunna brygga det traditionella och det agila. 

Det finns olika sätt att ta sig an skavet som ibland uppstår när dessa två sätt krockar. Ett sätt kan vara att bryta ned arbetet som ska göras i mindre delar för att göra det lättare för teamen att ta sig an arbetet. Ett annat sätt kan vara att undvika att fördela människors tid på för många olika projekt och istället skapa en stabilare team-tillhörighet kopplat till ett projektet. Det här beror på var ni befinner er och om det är teamet eller projektet som behöver vara i fokus.

En annan sak vi ser är att detta i grunden skapar både skav och gap i ledarskapet, i praktiken. Att chefen leder och fördelar arbetet utmanas. Detta är ett område som förtjänar en helt egen bloggpost framöver.

Korta och långa cykler

“Men, det här är ju inte rimligt” – är det kanske fler än en som har tänkt när budget och verksamhetsplaner snurrat sina cykler och slutresultatet kommit ut. Men, så sätter man igång i alla fall och kör på – sprint efter sprint – och det börjar skruvas på sig i leden. Leder det här i rätt riktning, är vi på väg mot det där som står i årsplanen. Demo efter demo och till slut vet varken de som gjort årsplanen eller de som jobbar i sprintar om vi faktiskt kommer mötas.

Känner ni igen er i det här? Då har ni antagligen ett för stort glapp mellan de korta och de långa cyklerna. Det här är ett ganska typiskt skav vi ser i organisationer som förhåller sig till både agilt och traditionellt. Gnissel som uppstår mellan traditionell övergripande styrning och iterativt agilt genomförande. Att mötas mellan den långa och den korta cykeln skapar oväntat fort bra effekt och trygghet.

Fast och dynamisk planering

“Vi vet inte när vi blir färdiga, vi arbetar agilt.” En av de sämre agila ursäkterna vi hört. Det finns nog inte en ledningsgrupp, styrgrupp eller för den saken individ i en organisation som känner sig trygg med den planeringshorisonten.

Samtidigt behöver vi som organisation vara medvetna om att saker som påverkar en tidplan kan dyka upp längs vägen och justera utifrån det. Där kan den klassiska gamla projekttriangeln kan ge en typ av guidning. Är tidplanen viktig, då kan vi behöva justera det som görs. Är det som görs viktigare, då kan tidsplanen behöva justeras. Är båda viktiga, då kan det behövas fler händer och fötter (i rätt tid).

Oavsett vilket som är viktigast behöver vi kunna förhålla oss till både och. Vi behöver kunna komma överens om och arbeta mot en tidsplan och vi behöver kunna justera den vid behov.

Stegen framåt börjar här och nu

Så, ni som ville bli agila. Håll i den tanken och fortsätt ta stegen mot det. Men, utan att glömma bort det ni står i här och nu. Att bli snabb eller bygga en förmåga att vara flexibel som organisation kommer inte över en natt. Det är ett kontinuerligt arbete – steg för steg – utifrån det läge vi har här och nu.

Många har traditionella sätt att arbeta med styrning och ledning att förhålla sig till här och nu. Ja, de allra flesta faktiskt. Så, förhåll er till genom att hålla koll på skaven och brygga dem på vägen mot den agila organisationen.

Planering i en agil organisation

Vill du lära mer om planering i en agil organisation?

Ladda ner inspelningen

Agilt ❤️ Traditionellt = SANT

/i , , , /av

Många organisationer som befinner sig i digitaliseringsdjungeln tar steg för att bli mer agila. Kanske är det så också där du jobbar?  

Ofta låter det som ett antingen-eller-val. Allt det traditonella ska bort och det nya agila ska in. Vi ser ofta att det finns en stor dragkamp eller gap mellan preferenser på olika lösningar. En dragkamp som bottnar i fundamentalt olika synsätt och filosofi och som hindrar från att ta oss framåt på bästa sätt här och nu i sin helhet.

Vår erfarenhet säger att många gör det onödigt krångligt för sig när de sätter det som motpoler när verkligheten snarare ligger någonstans mittemellan eller i ett både och. Åtminstone under en överskådlig tid.

Det finns ett behov att brygga de traditionella sätten att styra och leda organisationen med de agila och låta dem samspela med varandra. 

I denna bloggpost delar vi tre bryggor som vi sett fått stor effekt för organisationer.

Brygga långa och korta cykler

Traditionellt har organisationer ofta arbetat i relativt långa cykler. Det är inte ovanligt med en ett-års-plan eller mer eller ett projekt som spänner över två år. Långa strategier och verksamhetsplaner har satts och sedan följts upp med relativt sett långa mellanrum. En medarbetarundersökning på årsbasis eller en milstolps-uppföljning på projektet efter ett gäng månader.

I agila sätt att arbeta är cyklerna ofta korta. Dagliga uppföljningar varvas med till exempel två-veckors-cykler för att sätta och följa upp planen.

Många organisationer behöver fortsatt förhålla sig till båda dessa världar. Här behöver de långa cyklerna och de korta cyklerna bryggas för att få full effekt. Det är svårt för en organisation att gå från ett-års-cykler till två-veckors-cykler. Att kunna röra sig i båda ytterligheterna och mötas någonstans där emellan, mellan den långa cykeln och den korta cykeln är ofta ett bra sätt.

Brygga storleken på arbete

Stora initiativ och projekt har varit vanligt förekommande i traditionella sammanhang. Det stora plattformsbytet. Det fem år långa implementationsprojektet. Bara för att ta några exempel.

I en agil kontext är arbetet ofta nedbrutet i små delar – tänkta att kunna utföras inom en två-veckors-iteration eller motsvarande.

Det här blir lite som att jämföra äpplen och päron. Eller kanske som att jämföra några korn pärlsocker med en plåt bullar. Det är svårt att avgöra om det ena leder till det andra. Här behöver vi hjälpas åt och hitta lagom stora bitar arbete som vi kan förhålla oss till både utifrån ett traditionellt och agilt perspektiv.

Brygga den gemensamma bilden

Traditionellt har det ofta varit en strävan att skapa en gemensam bild över hur allt kommer bli redan från start. En systemarkitektur, en verksamhetsplan, en femårsstrategi eller en organisationskarta.

Inom agilt tenderar man att arbeta med mindre bilder. En story med den informationen som behövs i kommande sprinten. En bild över vem som jobbar med vad just nu. Ett backlog med vad som är prioriterat just nu.

I en värld som kontinuerligt förändrar sig är det svårt att bygga den färdiga bilden redan från start. Men, det räcker inte heller att ha bilden i för små delar. Bilderna behöver bryggas och ofta är det en klok idé att bygga den gemensamma bilden steg för steg. Att bygga ihop de små bilderna till en stor utifrån vad som behövs.

En stegvis resa

Det är lätt att tänka att allt det gamla ska ut och allt det nya ska in. Ja så kanske det är i ett mycket längre perspektiv. Vi behöver skilja på ambitionen på många årssikt kontra vad som är rimligt att ta höjd för och agera på här och nu och en överskådlig tid. Förändring av en styrfilosofi sker mer troligt över en väldigt lång period och inte under innevarande affärsplansperiod.

Genom att göra ett antingen-eller-val finns det en risk att organisationer skapar onödigt skav, tappar saker som fortfarande behövs och skapar en dragkamp mellan agila och traditionella sätt att ta sig an världen.

Att brygga agilt och traditionellt är ofta ett klokt, rimligt och framförallt genomförbart sätt att ta steg under en överskådlig framtid. Det gör det möjligt att ta bra steg och få bra effekt utan att tappa saker som fungerar fint idag. 

Mål i en agil organisation – saker att göra mer och mindre av

/i , , , , , /av

För en organisation som vill ha bästa möjliga förutsättningar att röra sig framåt, kontinuerligt med kraft, finns det några saker att göra mer och mindre av när det gäller att definiera och jobba med mål.

Att arbeta med mål i en agil organisation är att röra sig mellan helhet och detalj kontinuerligt. Det är en process som är en naturlig del av och ger något att luta sig mot i arbetet som planeras och görs. Det är en process som är dynamisk och där alla är delaktiga. 

Att arbeta med mål är inte en process som kommer uppifrån och fördelas ut. Det är inte en parallell process som ska administreras utöver det arbete som ska göras och det är inte en process som några få är ansvariga för och övriga kan stå och invänta resultatet av. 

Några saker behöver organisationer helt enkelt göra mer av för att samtidigt göra mindre av det som vara traditionellt invant. Denna bloggpost konkretiserar några av dessa områden.

Tre saker att fokusera mer på

Helhet och detalj 

Organisationer som lägger mer kraft och fokus på att växelvis röra sig mellan helhet och detalj med fler perspektiv involverade skapar förutsättningar som behövs i en föränderlig värld. När fler kan koppla ihop det som görs med det organisationen vill och behöver göra finns möjlighet att fatta kloka beslut och hitta bra lösningar, även då förutsättningar förändras. 

Mål som en naturligt integrerad del

För att målen ska vara till nytta behöver de vara en naturlig del av det arbete som planeras och görs. Något för organisationen att luta sig mot som skapar möjlighet att hitta nya vägar när man går in i återvändsgränder. Ett kontinuerligt fokus på att koppla in varför i det som görs, i det stora och det lilla, är effektfullt.

Hög delaktighet och dynamiskt

För att skapa mål som riktigt går att luta sig mot och som hjälper organisationen framåt i svåra beslut, vägval eller i prioritering behöver processen vara levande och involveringen hög. Ett klokt sätt att göra det på är att se målen som en dynamiskt framväxande materia, som kontinuerligt förändras och förädlas med dialoger som involverar människor i många olika delar av organisationen.

Tre saker att fokusera mindre på

Uppifrån och ned

Mål som skapas på övergripande nivå och ska trattas ned i organisationen skapar en delay i organisationen som sätter käppar i hjulen när saker rör sig.  Det är också lätt att det blir en reaktiv process som gör att organisationen tappar möjlighet att kunna vara framåtlutade. 

En tydlig parallell process

En målprocess vid sidan av med mer fokus på att den finns än att den går att luta sig mot ger inte det stöd som organisationer behöver. Om målen är okänd materia för de som arbetar med att få dem att hända är det ofta ett tecken på att processen är för parallell. 

Några få som formulerar och resten som väntar in

Mål att luta sig mot skapas sällan av några få där övriga kan invänta resultatet och försöka hitta vägar framåt utifrån det. En organisation som ofta stannar upp och uttrycker att det är svårt att ta sig framåt eftersom riktningen är oklar är ofta ett tecken på att fokuset behöver ändras och gå ifrån att det är några få som sätter målen och att övriga kan luta sig tillbaka och vänta på vad som kommer ut.

Mål i en agil organisation

En agil organisation behöver mål som är levande och framväxande. Den behöver mål som ger något att luta sig mot i framåtrörelsen och den behöver många i organisationen som är en del av att kontinuerligt skapa och förädla målen. Genom det skapas de förutsättningar som behövs för att ta sig an och hantera en föränderlig värld.

Agila organisationer, vad gör de egentligen?

/i , , , /av

Många verkar på en karta där förutsättningarna snabbt förändras och utvecklingstakten är hög. Då behövs förmågan att kunna anpassa sig och att vara i ständig rörelse som organisation.

Agila organisationer har ett strukturerat sätt att kontinuerligt skapa maximalt värde på en snabbt föränderlig och oförutsägbar karta, på ett hållbart och uthålligt sätt.

Men vad är det de gör egentligen?  Och vad gör de inte?

I denna bloggpost går vi bortom metodik och svåra begrepp och lyfter fram ett antal gemensamma nämnarna på vad agila organisationer gör och inte gör.

De har koll på sin takt

Takt handlar i grunden om med vilken kontinuitet, i vilka cykler, som riktigt värde kommer ut till kund. Var 6:e, 10:e 12:e vecka exempelvis. Agila organisationer har koll på sin takt och går i takt. De får organisationen och kunderna att hänga med på det. 

När vi pratar takt rör vi oss runt den interna takten i en organisation. Men, för att vara lyckosamma som bolag räcker inte det, vi behöver knyta ihop takten med kunden. Takten behöver hänga ihop hela vägen ut till kund. Internt och externt tillsammans.

Uttryckt på ett annat sätt spelar det inte någon roll hur snabba ni är på att leverera om inte kunderna är redo att ta emot nyheter och förändringar i samma hastighet. Här behöver man göra avväganden och balansera. Hur mycket fokus lägger vi på att effektivisera processen och var möts vi på vägen. Ofta är just att lyckas mötas och koppla ihop det viktiga när det gäller takt.

Där förutsättningarna snabbt kan förändras och förväntan samtidigt är stor på högt kontinuerligt värdeskapande lutar den agila organisationen mycket på sin takt. Detta skiljer sig såklart från ett traditionellt sätt där det är vanligt att luta sig mot en plan tar höjd för allt i teorin. Agila organisationer tror inte på idén om den perfekta planen.

De bygger förmågor hos individer att agera i osäkerhet

I Agila organisationer har individer förmågan att agera i osäkerhet. De identifierar enkelt och ofta ett första nästa rimligt steg och tar det steget, även när osäkerheterna är många. De vågar gå först och skapa förebilder. I agila organisationer är individerna rustade med förmåga att identifiera och skapa sina förutsättningar. De driver sin egen kompetensutveckling. I agila organisationer är dessa individer och skickliga på samskapande.

Så klart är det enklare att förstå att detta är önskvärt än vad det faktiskt är att ta sig dit. Vår erfarenhet är att detta bäst byggs och stärks i görandet. Genom ramar och former i sammanhang kan detta stegvis nås. Faciliterade, taktade möten där utgångspunkten är syfte och vilket värde som ska skapas kommande period kan individer börja nyttja sammanhanget, också för att konkretisera arbete, formulera förutsättningar. Kontinuerlig reflektion startar upp kontinuerligt lärande. Det ställer krav på den som faciliterar, särskilt initialt. Det ställer såklart nya typer av krav på ledarskapet.

Där agila organisationer litar på individens förmåga för att få saker att hända har den traditionella organisationen haft stor tilltro till styrning, kontroll och tydlig ansvarsfördelning. Agila organisationer förlitar sig inte på kontrollfunktioner och ansvarsmatriser.

De omvandlar idéer till värde i snabb takt

Agila organisationer lyckas i korta iterationer eller cykler få ut värde till kund. De får till en motor i organisationen som kontinuerligt prioriterar idéer, ligger nära kund och tar idén in i organisationen och tillbaka ut till kund. Det kan handla om relativt enkla och återkommande strukturer. Viktiga är att de blir just hållbara så att det är möjligt att leverera kontinuerligt värde, inte bara en gång eller om tur uppstår.

Ett lagom flöde blir en nyckel till framgång. Inte överöst av idéer som ingen orkar hantera och inte heller tomt så att organsationen själva får klura ut vad kunden behöver. Utan lagom. Att dra nytta av takten för att kontinuerligt röra sig nära kund på ett sätt som gör att de vet att ni kommer tillbaka brukar vara bra.

Agila organisationer är datadrivna och tittar på olika kanaler. Kundnöjdhet, pratar med kunder, hämtar insikter från kundtjänst, skapar undersökningar etc, i ett lagom flöde. 1 000 idéer och insikter in och 1 värde ut ger obalans.

Agila organisationer lär kontinuerligt och lyssnar in i takt med att värdet skapas. Det finns en insikt om att ett mindre värde tidigt skapar större värde över tid än ett större värde som kommer först senare. Agila organisationer är dynamiska och skiljer sig från den traditionella organisationen som jobbar med väl underbyggda nulägesanalyser, kompletta kartläggningar, fulltäckande behovsanalyser och krav innan de börjar göra något. Den agila organisationen jobbar inte sekventiellt och är inte statisk.

Agila organisationer ska inte ses som en slutstation

Så enkelt som att din organisation är agil eller inte agil är det inte. Det är en kontinuerlig resa att röra sig framåt. En resa som såklart formas utifrån syfte och vilka behov som finns. De saker vi lyft fram i denna post handlar om skalor att röra sig emellan, tendenser, saker att göra mer eller mindre av. Förhoppningsvis har du som läsare fått med dig några perspektiv som kan hjälpa dig och din organisation till ett mer utforskat förhållningssätt i er egen resa.

Det är aldrig för sent att planera ett kvartal

Det är aldrig för sent att planera ett kvartal

/i , , , , /av

Kanske hade just du och din organisation lite tunnelseende innan semestern. Fullt fokus på allt som skulle bli klart innan semestern. ”Resten tar vi sen.”

Tillbaka. Vad händer nu?

Kvartal 3 kan lätt bli det förlorade kvartalet. Men det är aldrig för sent att planera ett kvartal. I denna post delar vi tre perspektiv som kan hjälpa dig och din organisation att komma i gång.

Fortsätt att använda kraften i befintliga strukturer

Garanterat har du och din organisation jobbat med att sätta strukturer som gör det möjligt för er att på ett bättre sätt ta er an de utmaningar ni står med.

Kanske har just ni under våren börjat etablera återkommande möten för prioriteringar eller återkommande team-möten för att få en bättre genomförandekraft.

Är de inte så självklara att ni redan är i gång? Börja där. Resonera tillsammans om vilka möten och strukturer som hjälper er att ta er an era utmaningar. Vad är det ni vill komma i gång med redan denna vecka? Vad är det ni vill fortsätta att luta er emot.

Släpp dem inte nu. Det räcker med att hålla i. Det behöver inte bli bättre just nu. Ni behöver inte ta nästa steg. Den stora vinsten finner ni i att nöta in struktur och fortsätta göra samma sak.

Omfamna stora frågor genom att konkretisera utmaningen

Det är lätt att tänka ”huah, det här är en stor och svår fråga, den tar vi när vi är igång” och så läggs den åt sidan. Komplex, många beroenden, fluffig. Ja anledningarna kan vara många. Vår erfarenhet är att det kommer vara en svår fråga oavsett när ni börjar att ta i den. Så varför avvakta?

Vig en timme eller två tillsammans med några personer. Försök ringa in utmaningarna. Resonera och få ner det på ett papper. Vår erfarenhet är att förvånansvärt stora frågor kan klarna otippat mycket bara genom att göra just så här.

Ägna sista stunden på den tiden ni avsatt till att resonera om vad ett första litet nästa steg skulle vara på området. Gör det tillräckligt litet för att det ska vara något som känns enkelt att börja med.

Återvänd till ert fokus, ambition och målsättning för att börja prioritera

Vad var det ni ville åstadkomma? Vad var ert fokus. Detta är centralt.

Ta starten på ert nästa möte, oavsett vilket det är, till att återvända till den bild, sida eller tavla som bäst beskriver just ert fokus. Så som ni formulerade det innan semestern. Titta på det gemensamt. Ställ några kloka frågor: Finns det något som förändrats som gör att vårt fokus behöver vara annorlunda? Vad är de tre viktigaste sakerna för oss just nu? Är det något vi ska passa på att sluta göra? Är det något vi ska göra lite mer av? Är det något vi tappat bort?

Sätt detta från början och ni är i gång.

Återvänd till er terminssummering

Det är lätt att vara tom så här i start. Återvänd till sista mötet ni hade innan semestern. Kanske var det en terminssummering av något slag. Att plocka upp tidigare agenda, presentationsmaterial eller liknande är kraftfullt.

Det kan ge känslan av att ni faktiskt redan har åstadkommit mycket under året. En skön känsla av att ni själva kan få röra er framåt gör att ni också orkar ta nästa pusselbit.

Hittar ni inte den terminssummeringen, ja då kan ni helt enkelt börja att summera nu. Ingen börjar på ett tomt papper. Aldrig.

Sätt takten, det kan vara kvartalets viktigaste fokus

Även om kvartal 3 känns förlorat så finns det ett stort värde i att sätta eller hitta tillbaka till takten. Dessutom är ganska mycket kvar.

Du väljer om Q3 ska bli ett förlorat kvartal.

Du väljer var du och din organisation ska vara i slutet av september och redan nu bäddar ni för ett strålande kvartal 4.

Fler insikter

Webinar: Förändringsledning i en agil organisation – För dig som vill bygga en kraftfull utvecklingsmotor och vara i ständig rörelse

10 förmågor att bygga – Organisatoriska och individuella förmågor att bygga för mer kraft och fart

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Prioriteringsninja

Det räcker inte att få ihop det på pappret

/i , , /av

Att koppla ihop arbetet en organisation vill göra med de människor som ska göra det på ett så bra sätt som möjligt är en av nycklarna för en organisation för att kontinuerligt kunna röra sig framåt med kraft. Det här kan göras på många sätt. 

En av skillnaderna mellan att arbeta agilt och i projekt är kopplingen mellan arbete och människor.

När man arbetar i projekt allokeras ofta människorna till det arbete som ska göras, kopplingen är människor till arbete. I en agil kontext slussas arbetet in via backlog till teamet som ska göra det, kopplingen är arbete till människor.

Många organisationer arbetar både agilt och i projekt i hybridmodeller. Då blir den här skillnaden ännu viktigare att ha insikter kring. Det räcker inte att få ihop kopplingen mellan människor och arbete och i olika situationer på pappret. Det behöver hänga ihop hela vägen ut i görandet.

Att arbeta i projekt

I ett projekt allokeras personer på heltid eller deltid en under en period till en definierad uppgift eller ansvar i ett projektteam. Människor kopplas ihop med det arbete som behöver göras. Arbetet är ofta relativt känt och väldefinierat över tid. 

Att arbeta agilt

I en agil kontext arbetar personer i ett team och tar sig tillsammans med teamet an det arbete som prioriteras in i teamet. Teamet är ihopsatt för att skapa en kontinuitet över tid. Arbetet slussas in i teamet via en prioriterad backlog och teamet tar sig an det utifrån prioritet och kapacitet. Arbete kopplas således ihop med de människor, team, som kan utföra det.

Att hantera hybrider

Många bolag befinner sig i hybrida situationer. Det här kan vara utmanande men är en verklighet som många befinner sig i. Att förstå skillnaden i koppling mellan projekt och arbete är en aspekt som kan hjälpa organisationer att förhålla sig till hybrider. 

Ett annat sätt att hantera hybrider är att växelvis utgå från individperspektivet och från arbetet som ska göras och fundera över två saker:

  • Har varje individ rimligt många olika delar arbete som ska göras i rimligt många sammanhang? För många leder ofta till ineffektivitet i form av ledtider och svårigheter att prioritera på helhet när man som individ hoppar mellan olika arbetsuppgifter. 
  • Har varje arbete som ska göras rimligt många individer som ska utföra arbetet i rimligt många sammanhang. För många individer som är involverade i varje arbetsuppgift blir hattigt och gör det svårt att både få grepp om arbetet som ska göras och genomföra det.

Lagom är bra 

Det här är två relativt olika sätt att se på människor och arbete. Det är också ett område att ha ögonen på om man vill kombinera agilt och projekt. Medvetenheten om skillnaden gör det lättare att förstå varandra och varandras förutsättningar och hitta smarta lösningar.

Eftersträva en rimlighet utifrån arbete och utifrån individ när ni kopplar ihop arbete som ska göras med människor som ska göra det.

Lagom är bra när vi rör oss i hybrider – och generellt också. Kopplingen mellan de saker som ska göras och de människor som ska göra det kan inte bara gå ihop på ett papper i teorin, det behöver framförallt gå ihop i det verkliga görandet.

Fem saker du bör göra nu för ett bra Q3

/i , , , /av

Fullt fokus på allt som måste bli klart innan sommaren, resten får vi ta sen. Känns det igen? Är det för dig och din organisation som för så många andra när böckerna för juni öppnas?

Kortare tidsperspektiv. Tunnelseende.

Om du vill vara i ett bra läge i Q3 behöver du och din organisation vara i flera perspektiv redan nu. I denna bloggpost listar vi fem saker du och din organisation bör göra nu för att få ett bra Q3.

Använd kraften i etablerade strukturer

Garanterat har du och din organisation jobbat med att sätta strukturer som gör det möjligt för er att på ett bättre sätt ta er an de utmaningar ni står med. Kanske har just ni etablerat återkommande möten för prioriteringar eller återkommande team-möten för att få en bättre genomförandekraft.

Håller ni i dem nu fram till semestern är sannolikheten dubbelt så stor att de fortsätter att leva över sommaren. Sannolikheten minskar radikalt om ni går in i semesterkänslan eller ”det är så mycket nu” så att ni tappar kontexten redan nu. Allt det där ni hade börjat hitta att luta er mot går lätt förlorat.

Släpp dem inte nu. Det räcker med att hålla i. Det behöver inte bli bättre just nu. Ni behöver inte ta nästa steg. Den stora vinsten finner ni i att nöta in struktur och fortsätta göra samma sak.

Omfamna stora frågor genom att konkretisera utmaningen

Det är lätt att tänka ”huah, det här är en stor och svår fråga, låt oss ta den i augusti” och så läggs den åt sidan. Komplex, många beroenden, fluffig. Ja anledningarna kan vara många. Vår erfarenhet är att det kommer vara en svår fråga oavsett när ni börjar ta i den. Så varför avvakta?

Vig en timme eller två tillsammans med några personer. Försök ringa in utmaningarna. Resonera och få ner det på ett papper. Vår erfarenhet är att förvånansvärt stora frågor kan klarna förvånansvärt mycket bara genom att göra just så här.

Ägna sista stunden på den tiden ni avsatt till utmaningen till att resonera om vad ett första litet nästa steg skulle vara på området. Gör det tillräckligt litet för att det ska vara något som ni kan göra under veckorna som är kvar nu till semestern

Återvänd till ert fokus, ambition och målsättning för att prioritera

När tempot ökar, terminströttheten kommer, många saker börjar komma in från vänster, höger osv är det lätt att tappa fokus. Vi ser det hända ofta. Vi märker att vi själva har lätt att hamna där.

Vad var det ni ville åstadkomma? Vad var ert fokus. Vår erfarenhet är att det finns mycket att vinna på att även mot slutet orka återvända och finna det fokuset.

Ta starten på ert nästa möte, oavsett vilket det är, till att återvända till den bild, sida eller tavla som beskriver just ert fokus. Titta på det gemensamt. Ställ några kloka frågor: Gör vi det vi borde göra? Är det något vi ska sluta göra? Är det något vi ska göra lite mer av? Är det något vi tappat bort?

Få ner på en lista vad ni faktiskt har gjort

När det är mycket är det också lätt att drabbas av känslan av att ingenting funkar, blir klart eller faller på plats. Att skaffa sig känslan själv att ni kan, får saker att röra sig framåt gör att ni också orkar ta nästa pusselbit.

Börja lista saker ni har levererat.

Om ni redan har listan. Hämta kraften från den för att behålla momentum i juni. Använd den också för att förstå kapacitet och som som är rimliga ambitioner för Q3.

Håll i takten, sätt ert Q3 fokus innan ni går på semester

Hur gärna vi alla än vill tro att sommaren är lång är augusti här fortare än någon anar. Dessutom är det ofta så att vi i praktiken har flera veckor att få saker gjorda under sommaren.

Att fortsätt hålla i takten för kvartalsplaneringen är a och o. Gå inte på semester med mindre än att ambition, fokus och målsättningar att arbeta mot är tydliga för Q3. Blir inte detta gjort är Q3 ofta ett förlorat kvartal.

Du väljer var du och din organisation ska vara i september redan nu.

Fler insikter

10 förmågor att bygga – Organisatoriska och individuella förmågor att bygga för mer kraft och fart

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar.

Missade du vårt webinar: Kundfokus för mer kraft och fart? Registrera dig här och få tillgång till videon.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

Dynamik för bättre kundupplevelse

/i , , , /av

Har du mött den frustrerade kunden? Den där som har 100 saker på sin lista som borde ha gjorts i går. Eller, har du mött kunden som avgått, som inte bryr sig om det ni levererat de senaste tre åren. Och, i motsats till det, har du mött den lyckliga och nyfikna kunden som med spänning ser fram emot nya features eller tjänster och som talar sig varm och ger återkoppling på dem du precis levererat? 

Genom att arbeta smart kan ni som organisation få många fler att bli den lyckliga och nyfikna kunden. I denna post får du insikter hur ett dynamiskt arbetssätt i tre steg kan skapa en bättre kundupplevelse.

Sätt takt och utveckla stegvis

Ett iterativt och dynamiskt arbete byggs runt takt. Inte samma takt överallt men en längre och en kortare takt i olika delar i organisationen som behöver knyta an till varandra. Iterationerna behöver vara tillräckligt små för att skapa en känsla av resultat och tillräckligt stora för att skapa känslan av att sätta fokus, förstå riktning och ta steg över tid. 

Takten skapar uthållighet och igenkänning och gör det möjligt att möta kunden och kundens behov som kan se olika ut över tid. Steg för steg kan takten utvecklas med fokus på kund och att hitta kopplingspunkter så att vi blir relevanta för kunden här och nu, utan att tappa fokus på den relevans vi vill bygga över tid.

Det iterativa arbetssättet hjälper dig att bryta ned behoven som ska mötas och arbetet som ska göras i lagom stora bitar. 

För att bygga grymma kundupplevelser blir det avgörande att kundens röst finns med hela vägen – från det stora behovet kunden ser, ner genom de mindre delarna arbetet bryts ned i. “Varför gör vi det här och för vem” blir viktiga frågor att ställa sig, synliggöra och upprepa för att ta med kundperspektivet. 

Få det interna och externa att hänga ihop

Att det externa perspektivet med kunden i spetsen hänger ihop med det interna perspektivet och hur du och din organisation lyckas leverera det kunden vill ha blir en förutsättning för lyckliga kunder. För att det ska hända behövs mindre av en färdig plan över tid och mer av örat mot rälsen och möjlighet att agera utifrån det.

Vi har kanske alla varit i situationer där kundåterkopplingen öser in i en takt som ingen hinner ta till sig och än mindre agera på. Det skapar inte de förutsättningar som behövs för att det interna och externa ska hänga ihop. Det gör det inte heller när det interna arbetet flyter fint men vi missar att lyssna på och läsa av kunden och då inte lyckas möta kundens behov. Du behöver skapa ett flöde där du kontinuerligt lyssnar, förstår och samlar kundinsikter och möter med lösningar som kunden vill ha. Hitta balansen helt enkelt och se till att flödet hänger ihop. Det här handlar mycket om tajming.

Tajma dynamiken

Vad är då lagom tajming? Tänk i begreppen, när är du och din organisation internt redo att ta emot återkoppling – finns det bättre och sämre sätt och tidpunkter? Och på samma sätt när det gäller kund, när är era kunder redo att ta emot nyheter – finns det bättre och sämre sätt och tidpunkter? Utgå från dessa och se till att jacka in när det passar. Att optimera till att leverera varje timme internt om den externa kunden lättast tar emot nyheter varannan månad behövs sällan. Tajma lagom för den bästa kundupplevelsen som organisationen kan leverera över tid.

Genom ett dynamiskt förhållningssätt där den långa och korta takten kopplas ihop och där det interna arbetet och de externa behoven hänger ihop går det att på ett uthålligt sätt möta kundens behov. Du får lyckliga och nyfikna kunder och med det en lycklig och nyfiken organisation som lyssnar och läser av vad kunden vill ha och behöver och vad kunden inte vill ha och inte behöver.

Fler insikter

Missade du vårt webinar: Kundfokus för mer kraft och fart? Registrera dig här och få tillgång till videon.

Vill du löpande ta del av våra insikter? Prenumerera på vårt nyhetsbrev.

10 förmågor att bygga – Organisatoriska och individuella förmågor att bygga för mer kraft och fart

Tre sätt mot en levande strategi – konkretiserar hur ledstjärna och guidande principer kan vara vägen till en mer levande och användbar strategi.

Så bygger ni en organisation att växa i – Om att bygga en organisation stegvist

Fyra sätt att ta sig an tvärfunktionella utmaningar. Enkla sätt att få något gjort.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?

Vi tror att det behövs en annan typ av managementkonsulting. Att rådgivning och genomförandekraft behöver gå hand i hand. Vi tror på att bygga samtidigt som vi rör oss framåt och att det går att åstadkomma mer effekt med mindre insatser.

Vi värdesätter enkelhet och närhet i samarbetet med våra kunder.

Är du ännu inte kund? Hör av dig så bokar vi ett möte där vi tillsammans diskuterar och hittar lösningar på utmaningarna i er digitaliseringsagenda.

Ta kontakt med oss