Hur du som IT-ledare får planering med affären att lyfta på riktigt
Ni säger att ni är affärsdrivna, Men hur ofta planerar ni er IT-Portfölj tillsammans med er business? På riktigt?
Ambitionen finns där och i teorin har alla samma mål; att prioritera rätt för företagets bästa, realisera affärsvärde snabbare och nyttja era resurser smartare. Kanske har ni också försökt. Men det skaver. Beslutsfattarna dyker upp först när något behöver eskaleras, eller när det ska pratas om nya roliga saker. Men när samtalen handlar om kompromisser, svåra avvägningar, prioriteringar eller långsiktigt strategiska IT-frågor som får bäring på hela företagets lönsamhet lyser de med sin frånvaro.
Dags att ändra på detta. Men hur? Och hur blir en PMO en nyckelspelare i den förändringen? Det fördjupar vi oss i här i denna blogpost.
Vanliga utmaningar som försvårar bra planering med affären
Olika agendor och mål. Ni möts i ledningsgruppen och är överens. Men så fort ni kliver ur det mötet är det allt som oftast med olika agendor och mål. Övergripande är ni överens men när det kokar ner till nästa nivå är den övergripande riktningen för övergripande.
Från frikopplat till tätt sammanflätat. Digitalisering gör att många saker i dag är tätt sammanflätade. Saker som tidigare varit frikopplade och självständiga.
En ständigt förändrad spelplan. Det kan påverka olika funktioner på olika sätt, i olika takt. Det ger en särskild utmaning när det kommer till planeringsprocessen.
Men strukturer i organisationen är inte anpassade för denna verkligheten. Ofta blir dessa utmaningar synliga först för IT, Tech eller digitaliseringsavdelningen. Data som blir både det mest strategiska och det mest operativa för ett företag och som förenar funktioner på ett sätt som inte görs på ett annat sätt, är ett av flera anledningar till att det blir så.
Ett perspektivskifte som spelar roll
Det handlar om att skapa förutsättningar för kontinuerlig och gemensam planering där alla kan delta. Detta kräver ofta om att skifta fokus från planen till att det är själva planeringen i sig som ger vinster. Att släppa lite på att hitta den perfekta processen som ska ge den perfekta planen brukar ofta betala sig bra. Planeringen ökar genomförbarheten och ger större anledning att tro att ni går åt samma håll.
Agil planering, PMO affärsdriven IT-Portfölj
PMO – från bromskloss till brygga
PMO kan spelar en central roll för att lyckas knyta i hop IT och och affären i planeringsprocessen (och senare i genomförandet.. men det blir en annan post). Inte som den administrativa kontrollfunktionen. Utan som den aktiva bryggan som håller ihop:
- Portföljöversikten: så att alla kan bidra till den gemensamma helhetsbilden och lämna stuprören.
- Planeringsrytmen: så affären bjuds in i rätt takt, inte bara när det brinner.
- Gemensamma prioriteringsprinciper: så att det finns något att luta sig mot för att ta sig an de svårare dialogerna och utmaningarna.
- Balanseringen mellan värde och kapacitet – som gör det möjligt att faktiskt få ut mest pang för pengarna.
- När PMO fungerar på det sättet blir det enklare att både driva transformation och skapa förutsättningar för kontinuerlig agil planering.
Så får du det att fungera – på riktigt
Det finns inga quick fixes. Men det finns bättre sätt. Här är tre startpunkter som vi sett gör skillnad:
Skilj på planering och förhandling. Planering är inte en kravlista, det är ett gemensamt åtagande. Bjud in affären i samtal som har rätt nivå, rätt struktur och rätt tidpunkt. Det tar tid att bygga upp en förtroendefull dialog. Det här handlar ganska lite om ett bra prioriteringstillfälle där allt ska avgöras utan om återkommande goda dialoger. Låt det få ta tid.
Jobba tillsammans fram spelregler –sätt inte bara struktur. Vilka principer styr beslut? Ta er tid att prata om hur ni gemensamt kan landa vad som ska bort, inte bara vad som ska in. Förenkla språket så att ni gemensamt kan mötas.
Låt PMO ta plats – som motor för samverkan och dialog. Släpp gammal styrlogik. Se PMO som en möjliggörare för att hålla ihop samtalen, driva visualisering och facilitera gemensam förståelse.
