oktober 2022 - House of Simplicity

Det stora gapet

oktober 31, 2022/i Agil, Agil organisation, Kvartalsplanering, Organisationsutveckling/av House of Simplicity

Vi ser en tendens att det bildats ett stort gap i många organisationer. Ett gap mellan det man vill göra och det som görs. Mellan människorna i organisationen. Ett gap mellan de stora initiativen och de små. Framför allt har det uppstått ett stort gap mellan långa planeringscykler och korta. Detta gap hindrar organisationer att nå full värdeutväxling och gör dem långsamma.

Vad är det detta gapet handlar om? Är gapet nytt? Och varför har det uppstått nu? Det är tre frågor som vi besvarar i denna bloggpost.

Hur tar sig gapet uttryck?

Låt oss visa med ett vanligt förekommande exempel.

I ena änden står ett gäng med årsplaner, en budget och förväntningar. I andra änden står ett gäng som levererar en massa saker varannan vecka (eller motsvarande) med förhoppningar om att möta förväntningar internt och från kund.

Båda är lika frustrerade för de får inte vad de behöver från den andra. De som tittar på längre sikt förstår inte hur det som händer på veckobasis ska bidra till övergripande mål. De som står i görandet upplever de övergripande målsättningarna som för övergripande och får inte den hjälp de behöver till nödvändiga prioriteringar och riktning. De har svårt att mötas.

Ett annat exempel är när de tar sig uttryck mellan olika funktioner och kompetensområden som inte förstår varandra, eller jobbar mot samma mål men med helt olika lösningar.

Är det ett nytt gap?

Nej, i sig är det inte ett nytt gap. Vårt sätt att organisera oss har ofta byggt på en förenklad princip om strategisk, taktisk och operativ nivå. Där det taktiska lagret ofta utgjorts av mellanchefen som verkat som en brygga eller klister. Det har också traditionellt fungerat relativt bra. De har kunnat brygga mellan de olika perspektiven och föra dialog och frågor vidare uppåt och nedåt i organisationen.

I takt med att organisationer har utvecklats har också nya roller tillkommit. Detta i samma syfte att brygga över mellan lång och kort sikt och många olika perspektiv.

Utöver roller har också styrdokumenten fungerat som en brygga mellan strategisk och operativ nivå. Ett försök att skapa tydlighet och försäkra sig om att det man vill göra och det som görs bli samma sak.

Så gapet är inte nytt. Det som har hänt däremot under senare tid är att gapet har blivit väldigt mycket större och det som tidigare fungerat för att brygga emellan funkar inte längre som det var tänkt. Arbetsbördan är orimlig för många Mellanchefer och de springer bokstavligen rakt in i stressrelaterade sjukdomar.

Varför har detta gap blivit större?

Många organisationer verkar i dag på en ny eller delvis ny karta. Några av dessa faktorer är också de som gör att gapet har blivit mycket större.

Vi står inför komplexa utmaningar, som digitalisering och hållbarhet där svaren kräver en annan typ av samverkan. Fler komplexa utmaningar är en faktor som gör att gapet blir större. Fler behöver samverka på andra sätt och ett fåtal personer eller roller räcker inte till för att täcka in den komplexiteten.

Det är både utmaningarna och lösningarna som är komplexa. Det har blivit en större kunskapsintensitet i lösningarna med följden att sättet som strategier och riktning utvecklats i organisationer tidigare inte räcker till. De går inte att utveckla uppifrån och ner bara.

På många områden är utvecklingstakten hög och tack vare en digitalisering så ökar tillgängligheten och spridningen av nyheter mycket snabbare. Det som hjälpte oss tidigare går inte att luta oss mot när saker ändras snabbt runt oss. Vi har inte möjlighet att låta frågor och beslut dras genom hierarkier och lager-på-lager-forum.

En fjärde faktor som gör att gapet blivit större är ändrade kundförväntningar. Kunden väntar sig andra saker idag än tidigare och i en annan takt. Kunden bekymrar sig inte om avdelningar och avgränsade ansvar.

Agila organisationer stänger gapet och planerar på nya sätt

För att bli kraftfull som organisation och nå ett optimalt värdeskapande behöver gapet stängas. Det behöver stängas genom att nya typer av möten uppstår och att planering sker på ett nytt sätt.

Mål i en agil organisation – saker att göra mer och mindre av

oktober 24, 2022/i Agil, Agil organisation, Dynamisk organisation, Kvartalsplanering, Mål, Strategi/av House of Simplicity

För en organisation som vill ha bästa möjliga förutsättningar att röra sig framåt, kontinuerligt med kraft, finns det några saker att göra mer och mindre av när det gäller att definiera och jobba med mål.

Att arbeta med mål i en agil organisation är att röra sig mellan helhet och detalj kontinuerligt. Det är en process som är en naturlig del av och ger något att luta sig mot i arbetet som planeras och görs. Det är en process som är dynamisk och där alla är delaktiga.

Att arbeta med mål är inte en process som kommer uppifrån och fördelas ut. Det är inte en parallell process som ska administreras utöver det arbete som ska göras och det är inte en process som några få är ansvariga för och övriga kan stå och invänta resultatet av.

Några saker behöver organisationer helt enkelt göra mer av för att samtidigt göra mindre av det som vara traditionellt invant. Denna bloggpost konkretiserar några av dessa områden.

Tre saker att fokusera mer på

Helhet och detalj

Organisationer som lägger mer kraft och fokus på att växelvis röra sig mellan helhet och detalj med fler perspektiv involverade skapar förutsättningar som behövs i en föränderlig värld. När fler kan koppla ihop det som görs med det organisationen vill och behöver göra finns möjlighet att fatta kloka beslut och hitta bra lösningar, även då förutsättningar förändras.

Mål som en naturligt integrerad del

För att målen ska vara till nytta behöver de vara en naturlig del av det arbete som planeras och görs. Något för organisationen att luta sig mot som skapar möjlighet att hitta nya vägar när man går in i återvändsgränder. Ett kontinuerligt fokus på att koppla in varför i det som görs, i det stora och det lilla, är effektfullt.

Hög delaktighet och dynamiskt

För att skapa mål som riktigt går att luta sig mot och som hjälper organisationen framåt i svåra beslut, vägval eller i prioritering behöver processen vara levande och involveringen hög. Ett klokt sätt att göra det på är att se målen som en dynamiskt framväxande materia, som kontinuerligt förändras och förädlas med dialoger som involverar människor i många olika delar av organisationen.

Tre saker att fokusera mindre på

Uppifrån och ned

Mål som skapas på övergripande nivå och ska trattas ned i organisationen skapar en delay i organisationen som sätter käppar i hjulen när saker rör sig. Det är också lätt att det blir en reaktiv process som gör att organisationen tappar möjlighet att kunna vara framåtlutade.

En tydlig parallell process

En målprocess vid sidan av med mer fokus på att den finns än att den går att luta sig mot ger inte det stöd som organisationer behöver. Om målen är okänd materia för de som arbetar med att få dem att hända är det ofta ett tecken på att processen är för parallell.

Några få som formulerar och resten som väntar in

Mål att luta sig mot skapas sällan av några få där övriga kan invänta resultatet och försöka hitta vägar framåt utifrån det. En organisation som ofta stannar upp och uttrycker att det är svårt att ta sig framåt eftersom riktningen är oklar är ofta ett tecken på att fokuset behöver ändras och gå ifrån att det är några få som sätter målen och att övriga kan luta sig tillbaka och vänta på vad som kommer ut.

Mål i en agil organisation

En agil organisation behöver mål som är levande och framväxande. Den behöver mål som ger något att luta sig mot i framåtrörelsen och den behöver många i organisationen som är en del av att kontinuerligt skapa och förädla målen. Genom det skapas de förutsättningar som behövs för att ta sig an och hantera en föränderlig värld.

Agila organisationer, vad gör de egentligen?

oktober 17, 2022/i Agil, Dynamisk organisation, Organisationsutveckling, Stegvist/av House of Simplicity

Många verkar på en karta där förutsättningarna snabbt förändras och utvecklingstakten är hög. Då behövs förmågan att kunna anpassa sig och att vara i ständig rörelse som organisation.

Agila organisationer har ett strukturerat sätt att kontinuerligt skapa maximalt värde på en snabbt föränderlig och oförutsägbar karta, på ett hållbart och uthålligt sätt.

Men vad är det de gör egentligen? Och vad gör de inte?

I denna bloggpost går vi bortom metodik och svåra begrepp och lyfter fram ett antal gemensamma nämnarna på vad agila organisationer gör och inte gör.

De har koll på sin takt

Takt handlar i grunden om med vilken kontinuitet, i vilka cykler, som riktigt värde kommer ut till kund. Var 6:e, 10:e 12:e vecka exempelvis. Agila organisationer har koll på sin takt och går i takt. De får organisationen och kunderna att hänga med på det.

När vi pratar takt rör vi oss runt den interna takten i en organisation. Men, för att vara lyckosamma som bolag räcker inte det, vi behöver knyta ihop takten med kunden. Takten behöver hänga ihop hela vägen ut till kund. Internt och externt tillsammans.

Uttryckt på ett annat sätt spelar det inte någon roll hur snabba ni är på att leverera om inte kunderna är redo att ta emot nyheter och förändringar i samma hastighet. Här behöver man göra avväganden och balansera. Hur mycket fokus lägger vi på att effektivisera processen och var möts vi på vägen. Ofta är just att lyckas mötas och koppla ihop det viktiga när det gäller takt.

Där förutsättningarna snabbt kan förändras och förväntan samtidigt är stor på högt kontinuerligt värdeskapande lutar den agila organisationen mycket på sin takt. Detta skiljer sig såklart från ett traditionellt sätt där det är vanligt att luta sig mot en plan tar höjd för allt i teorin. Agila organisationer tror inte på idén om den perfekta planen.

De bygger förmågor hos individer att agera i osäkerhet

I Agila organisationer har individer förmågan att agera i osäkerhet. De identifierar enkelt och ofta ett första nästa rimligt steg och tar det steget, även när osäkerheterna är många. De vågar gå först och skapa förebilder. I agila organisationer är individerna rustade med förmåga att identifiera och skapa sina förutsättningar. De driver sin egen kompetensutveckling. I agila organisationer är dessa individer och skickliga på samskapande.

Så klart är det enklare att förstå att detta är önskvärt än vad det faktiskt är att ta sig dit. Vår erfarenhet är att detta bäst byggs och stärks i görandet. Genom ramar och former i sammanhang kan detta stegvis nås. Faciliterade, taktade möten där utgångspunkten är syfte och vilket värde som ska skapas kommande period kan individer börja nyttja sammanhanget, också för att konkretisera arbete, formulera förutsättningar. Kontinuerlig reflektion startar upp kontinuerligt lärande. Det ställer krav på den som faciliterar, särskilt initialt. Det ställer såklart nya typer av krav på ledarskapet.

Där agila organisationer litar på individens förmåga för att få saker att hända har den traditionella organisationen haft stor tilltro till styrning, kontroll och tydlig ansvarsfördelning. Agila organisationer förlitar sig inte på kontrollfunktioner och ansvarsmatriser.

De omvandlar idéer till värde i snabb takt

Agila organisationer lyckas i korta iterationer eller cykler få ut värde till kund. De får till en motor i organisationen som kontinuerligt prioriterar idéer, ligger nära kund och tar idén in i organisationen och tillbaka ut till kund. Det kan handla om relativt enkla och återkommande strukturer. Viktiga är att de blir just hållbara så att det är möjligt att leverera kontinuerligt värde, inte bara en gång eller om tur uppstår.

Ett lagom flöde blir en nyckel till framgång. Inte överöst av idéer som ingen orkar hantera och inte heller tomt så att organsationen själva får klura ut vad kunden behöver. Utan lagom. Att dra nytta av takten för att kontinuerligt röra sig nära kund på ett sätt som gör att de vet att ni kommer tillbaka brukar vara bra.

Agila organisationer är datadrivna och tittar på olika kanaler. Kundnöjdhet, pratar med kunder, hämtar insikter från kundtjänst, skapar undersökningar etc, i ett lagom flöde. 1 000 idéer och insikter in och 1 värde ut ger obalans.

Agila organisationer lär kontinuerligt och lyssnar in i takt med att värdet skapas. Det finns en insikt om att ett mindre värde tidigt skapar större värde över tid än ett större värde som kommer först senare. Agila organisationer är dynamiska och skiljer sig från den traditionella organisationen som jobbar med väl underbyggda nulägesanalyser, kompletta kartläggningar, fulltäckande behovsanalyser och krav innan de börjar göra något. Den agila organisationen jobbar inte sekventiellt och är inte statisk.

Agila organisationer ska inte ses som en slutstation

Så enkelt som att din organisation är agil eller inte agil är det inte. Det är en kontinuerlig resa att röra sig framåt. En resa som såklart formas utifrån syfte och vilka behov som finns. De saker vi lyft fram i denna post handlar om skalor att röra sig emellan, tendenser, saker att göra mer eller mindre av. Förhoppningsvis har du som läsare fått med dig några perspektiv som kan hjälpa dig och din organisation till ett mer utforskat förhållningssätt i er egen resa.

Behövs det nya sätt att planera och prioritera?

oktober 11, 2022/i Agil, Dynamisk planering, Kvartalsplanering, Prioriteringar/av House of Simplicity

Ja, säger vi på House of Simplicity.

I denna bloggpost bottnar vi anledningarna till varför. Vi lyfter fram några av konsekvenser vi ofta ser av att leva kvar i långa, traditionella planeringscykler, när omvärlden är snabbt föränderlig.

Kan din organisation leva med konsekvenserna eller är det dags att ta steg för att anpassa sätten att planera och prioritera?

Maximalt värdeskapande nås inte

Med långa planeringscykler finns det ofta relativt lång tid till att skapa värde. Tre år är inte ovanligt. Initiativ som kommer skapa värde sen någon gång, lite oklart när eller hur mycket kan ofta prioriteras relativt högt. Med korta cykler blir värdet kanske mindre men nyttan kan realiseras inom kort. Lite tillspetsat kanske, men i en föränderlig värld är värde långt framåt i tiden svårt att förutspå och därmed också mindre värt.

Ett business case kan ha förlorat sin kraft långt innan värdet slår in. Med kortare cykler och värde som realiseras efter hand samlar vi på oss mycket värdekapital över tid.

Många organisationer har påbörjat många initiativ, bygger grunden först, men när förutsättningarna förändras prioriteras något annat. Kvar står organisationen med en uppsjö av påbörjade grunder eller gedigna förstudier utan att kunna realisera värde.

Detta är en anledning till att nya sätt att planera behövs. Sätt som stöttar hur förväntan om värdeskapandet ska se ut. Sätt som hjälper till att organisationer skapar mest pang för pengarna.

Gapet är i vägen

Den andra anledningen till varför nya sätt att planera och prioritera behövs är att vi skapat ett gap och det här gapet är i vägen. Vad menar vi med gap då?

På många ställen finns det en del av organisation som håller hårt i långa cykler, tex årsplanen, och en annan del av organisationen som arbetar i korta iterationer. Mellan dessa delar bildas ett gap. Det här skapar svårigheter för båda dessa delar av organisationen.

Några exempel på hur gapet och svårigheterna i det tar sig uttryck är frågor som: Kommer det som händer på två veckor leda till det vi vill på ett år? Vad lutar vi oss mot när årsplanen inte räcker och saker ändras under tiden? Det är frågor som är svåra att svara på.

Organisationer har svårt att knyta ihop årsplanen och det som händer i korta iterationer vilket skapar dåliga förutsättningar för tillit. Det saknas saker att luta sig mot för att fatta de beslut som behövs och göra de vägval som krävs. I praktiken skapas två lag som står långt ifrån varandra och har svårt att mötas.

Detta synliggöra behovet av nya sätt att planera. Nya sätt som gör det möjligt att mötas mellan kort och långt perspektiv. Sätt som gör det möjligt att bygga den gemensamma bilden av vart vi står, hur det går och vad vi har framför oss.

Andra sätt att planera uppstår i praktiken

Oavsett om organisationen är anpassad för det så kommer nya saker som inte fanns i planen kommer att dyka upp. Från sidan. Från ovan. Från de mest oanade ställen och platser.

De flesta organisationer hittar också sätt att lösa det på, såklart. I bland utvecklas till och med specialgrenar i att lösa det mest omöjliga.

Sätten kräver dock ofta relativt mycket energi och tid och är inte hållbara över tid. Det kan röra sig om hemliga vägar att ta för att få igenom saker (sk gräddfiler) eller att principen ”den som skriker högst” gäller som prioriteringsmetod.

Ofta värdesätts och premierar personer för dess förmåga att ”pressa på”.

Det absolut vanligaste tecknet är kanske ändå kalendrar som är fyllda med akutmöten för att akutprioritera eller för att akut lösa ut frågor.

Det faktum att andra sätt uppstår i praktiken är en anledning i sig att medvetet hitta nya sätt att planera och prioritera.

Nya sätt att planera och prioritera behövs för att bli en agil organisation

Dessa tre varför ger oss tydliga anledningar till värdet av att medvetet och aktivitet jobba för nya sätt att planera och prioritera. Sätt som är anpassade för en karta där utvecklingstakten är hög, förändringarna sker snabbare och mer oförutsägbart. Nya sätt att planera behövs för att bli en agil organisation.

Fem saker att göra i väntan på en produktägare

oktober 6, 2022/i Agil, Agil organisation, Dynamisk planering, Strategi/av House of Simplicity

Just nu är det många som rekryterar och letar efter produktägare. Kanske gör ni det också?

En bra produktägare kan omvandla ledstjärnan till konkreta steg. Konkreta steg som i sin tur kan prioriteras. En bra produktägare knyter i hop vad och hur på ett bra sätt. Detta är ofta en en central roll som gör att prioriteringar lever och flödar och att ni i slutändan för mer pang för pengarna.

Men en roll eller person är aldrig svaret på alla frågor. Det händer att det finns en övertro på vad en roll och en person ska kunna göra för någon skillnad. Så vad kan ni göra i väntan på att er nya produktägare ska komma på plats? I denna bloggpost har vi listat fem saker ni kan göra

Samla det ni vill göra på ett ställe.

Samla det ni vill göra på ett ställe. Det kan vara en digital eller fysisk tavla. I dag har många som använder Teams också tillgång till Planner. Det är ett exempel på en digital tavla. Känns det som en lång väg eller omständligt funkar det bra med en excellista eller ppt. Det viktiga är inte var utan att det är ett ställe som alla kan komma åt.

Prata om värde.

Ta för vana att diskutera vad är värde för er. Se till att det är tydligt vilket värde varje sak ni vill göra är tänkt att skapa. Resonera kring vilka värden som har högst prioritet för er under kommande period och hur dessa behöver balansera. Synliggör värdet.

Konkretisera det ni vill göra genom att diskutera storlek på arbete.

En bild över vilket jobb som krävs för att nå ett visst värde är centralt för att nå mest pang för pengarna. Att konkretisera det ni vill göra genom att diskutera storleken på arbetet är en uppgift. Tänk på jobb som i den tid, resurser och energi som det kommer ta. Komplexitet driver exempelvis alla tre. Gör det enkelt för er och skata jobbet i skala 1-5.

Diskutera och visualisera några saker som ni väljer bort just nu.

Lika viktigt som att prioritera är att välja bort och säga nej. Dessa prioriteringar behöver inte vara för alltid utan för nu och kommande period. Det skapar arbetsro och ger fokus åt det som behöver bli gjort. Diskutera och det det synligt genom att visualisera på den tavla eller lista som ni använder i övrigt.

Hitta ett återkommande tillfälle där ni återkommer till dessa frågor.

Effekten får ni när ni gör dessa diskussioner till levande och återkommande. Hitta med vilken frekvens ni träffas för att hålla bilden levande. Fortsätt där ni slutade förra gången. Addera tillkommande perspektiv. Uppdatera förändringar. Låt rörelsen och framdriften blir synlig.

Ett bra utgångsläge för produktägaren.
Med detta sätt att arbeta ger ni de bästa tänkbara förutsättningarna för den produktägare som kommer på plats. Med detta sätt att arbeta kommer det snabbare än ni anat.

Tre sätt att bli en prioriteringsmästare

oktober 3, 2022/i Agil, Agil organisation, Dynamisk planering, Kvartalsplanering, PMO, Prioriteringar, Stegvist/av House of Simplicity

En organisation som vill ta sig framåt i en föränderlig värld behöver bli mästare på att prioritera. Hög utvecklingstakt, många möjligheter, komplexitet förändringar som ske snabbt och oförutsägbart ger en ny karta. Kontinuerligt behöver du och din organisation kunna avgöra var kraften ska riktas och hur den ska nyttjas.

I denna post delar vi tre konkreta saker du och din organisation kan börja göra för att bli prioriteringsmästare.

Välj bort

Ett av de klokaste sätten att börja när ni prioriterar är att välja bort. Med många möjligheter är det ofta svårt att se skogen för alla träden. Då är det läge att rensa.

Hitta era sätt att välja bort. Det kan vara en aktiv lista på fyra saker att välja bort eller utvecklade principer som ”Om ingen har frågat efter något inom en viss tid så är det läge att ta bort”.

Saker som aldrig kommer bli prioriterade behöver faktiskt inte ens upp på bordet.

Är det svårt att ta bort saker kan det finnas en poäng att införa någon typ av arkivering. Lägg dem på en egen plats så länge så de inte stör utsikten. Inser ni efter ett tag att ni inte varit där och letat kan ni känna er mer trygga med att ta bort efter ett tag.

Vår bästa uppmaning är att våga rensa. Är saker tillräckligt viktiga då kan ni vara säkra på att det de kommer tillbaka.

Balansera värde och jobb

Med många möjligheter, alternativ och idéer kan en enkel metod för att värdera komma till användning.

Maximerat värdeskapande kräver balans mellan potentialen i värde och den insatsen som krävs.

En enkel metod är då att ta värdet genom insatsen. Störst kvot är det initiativ som ni startar med och näst störst därefter.

Värde kan vara alltifrån ökade intäkter, minskade kostnader, frigjord tid eller ökad kundnöjdhet

Insatsen handlar om det jobb som krävs i form av tid, kostnad och energi. Ta höjd för komplexitet.

För att behålla enkelheten värdera värde respektive jobb i en skala 1-5 där 5 är lika med mycket och 1 väldigt lite.

Metoder kan behövas, särskilt när det finns många saker att välja mellan. Men låt detta inte bli en matematisk övning som ni tappar bort er i. Metoden ska hjälpa och förstärka. Ni ska känna igen er i resultatet.

I bland har ni också saker där inte detta lämpar sig. Ett sådant exempel kan vara ett stort plattformsbyte. Ni vet att ni måste igenom det. Plocka bort det från prioriteringen. Prioritera på resten och lägg in plattformsbytet där det ska vara och sätt lämpliga ramar runt det på andra sätt.

Synliggör ledstjärna och guidande principer

Är det möjligt att gå ut från ett rum och alla har känslan av att man landat rätt i prioriteringarna? Det är inte helt lätt men det går. Finns det en gemensam bild över vad som är viktigt ökar sannolikheten i förhållande till om prioriteringen mest handlar om en argumentation där alla vill få igenom sina synpunkter för sitt egna initiativs bästa.

Den gemensamma bilden av vad som är viktigt kan med fördel formuleras som ledstjärnor eller guidande principer. Sådana saker som ni som organisation lutar er mot för att veta om ni ska satsa på A eller B eller kanske C och vad som ger er mest effekt utifrån det ni vill uppnå. Synliggör och uppdatera kontinuerligt dessa kontinuerligt för att stärka dialogen.

Ha det ni lutar er mot nära till hands. Indikera vid era pågående initiativ. Ett sätt som vi själva tillämpar är att ha våra fokus och mål nära tavlan av pågående aktiviteter. Det gör det enkelt för oss att prioritera.

Arbetar ni med en fysisk tavla kan det hjälpa att ha en lapp som alla ser och som underlättar kontinuerligt beslutsfattande. Exempel på sådana principer kan vara ”vi prioriterar alltid säkerhet först” eller ”vi väljer kundnöjdhet före intern effektivitet.”

Börja med en dialog kring vad ni har att luta er emot i dag. Synliggör detta genom att summera.

Avslutningsvis: Gör det lätt att lägga till

För att prioriteringar ska skapa värde över tid är det viktigt att hitta sätt som gör det lätt att lägga till och ta bort. Detta gäller särskilt på en karta med hög förändringstakt. Skapa inte situationer som gör att ni måste prioritera om allt så fort något nytt kommer in.

Det är en värdefull princip att bära med er när du och din organisation successivt utvecklar sätt för att bli en prioriteringsmästare.

Webinar 25/1

_{Vill du bli en prioriteringsninja under 2024? Som individ, team och organisation.}

Bli en prioriteringsninja

Tre saker att fokusera mer på

Tre saker att fokusera mindre på

Mål i en agil organisation

Vill du bli en prioriteringsninja under 2024? Som individ, team och organisation.

Ska vi uträtta stordåd tillsammans?

_{Vill du bli en prioriteringsninja under 2024? Som individ, team och organisation.}