Ett enkelt exempel kan vara att följa antalet leveranser eller ärenden ni löst under en månad. Vissa kommer vara stora och andra små, men över tid ger det ändå en trend som kan skapa värdefulla insikter.

Och en viktig sak: KPI:n måste vara enkel att få fram.
Tänk dig att du sitter i ett möte och får frågan om dagsfärsk status – då ska du kunna plocka fram den direkt. När vi mäter ska majoriteten av tiden gå till att förstå siffrorna, inte till att producera dem.

Till sist: mätningar i en organisation i förändring ska användas för att visa vad vi gör bra (och ska göra mer av)samt hjälpa oss hitta förbättringar tillsammans. Med nyfikenhet och engagemang. Inte som ett verktyg för att hänga ut någon.

— Märta Gottvall

Inlägget Mät enkelt. Börja nu. Märta Gottvall tipsar. dök först upp på House of Simplicity.

Men när man stannar upp och lyfter blicken uppstår en svårare fråga Hur vet vi att vår utvecklingsportfölj faktiskt levererar värde?

Så vad är det vi egentligen behöver ta reda på? För att gå från känsla till vetskap?

Tre frågor som avslöjar utvecklingsportföljens verkliga prestation

1) Skapar vi värde?

Inte för projektbeställare. För verksamheten. För kunder.
Här är nyckeln att våga följa utfallet efter leverans, inte under leverans.

”Vad i vår leverans har gjort kundresan enklare, snabbare eller bättre?”

”På vilket sätt tjänar vi mer, eller vilka vinster har vi nått?”

Om vi inte kan svara på det är det ett varningstecken.

2) Har vi en leveransapparat som är frisk och hållbar?

En organisation på topp är inte den som springer snabbast, utan den som kan springa långt.

Då handlar det om att ha koll på ledtider, förutsägbarhet, autonomi och teamens upplevda kontroll över sin backlog. Det handlar om flow.

Flow är en kulturfråga lika mycket som en styrfråga.

3) Bygger vi bra IT?

Kvalitet är ett löfte till framtiden. Det bestämmer hur lätt eller svårt det kommer att vara att fortsätta skapa värde.

Dags att skaffa dig kollen på er teknisk skuld, arkitekturens adaptivitet, automatiseringsgrad i pipeline och test- och driftkvalitet.

Det här syns sällan i kvartalsrapporter, men märks direkt när organisationen behöver förändra riktning.

Det fina är att du inte behöver mäta hundra saker

Tvärtom:
De bästa utvecklingsorganisationerna mäter väldigt lite, men följer upp det ofta.

En enkel månatlig dialog runt fem mätetal kan ge mer riktning än en flera sidors månadsrapport.

Det handlar inte om kontroll. Det handlar om att förstå, lära och justera.

Så här kan du börja redan denna månad

1. Sätt dig ner med dina produkt- eller utvecklingsteam.

2. Ställ frågan: “Hur vet vi att det vi jobbar på just nu kommer göra skillnad?”

3. Identifiera en plats där ni saknar insikt. Börja mäta just den.

4. Prata effekten tillsammans, kort och ofta. 30 min räcker.

Det viktiga är inte perfekt datakvalitet. Det viktiga är nyfikenheten på effekten.

Där börjar proaktivitet. Där tar IT rollen som utvecklingsmotor. Där skapas värde på riktigt.

Inlägget Hur vet du att din utvecklingsportfölj presterar på topp? dök först upp på House of Simplicity.

När det förväntas att ni kan leverera utveckling kontinuerligt behöver ni också kunna planera och prioritera kontinuerligt. I denna bloggpost lyfter vi fram tre perspektivskiften som får din utvecklingsportfölj att lyfta på riktigt. Nå ökad genomförandekraft och mer pang för pengarna

1. Från en megaplanering till kontinuerlig rytm

Det räcker inte längre med en stor planering någon gång per år, kopplad till budgetprocessen.
För att få verklig effekt behöver planeringen ske i kortare cykler, kontinuerligt och med utrymme för lärande och omplanering längs vägen. Planering och prioritering där längre perspektiv och riktning knyts i hop med här och nu, låt säga kommande kvartal.

2. Från silos till gemensam koll

Det fungerar inte längre att människor i olika delar av organisationen bara har koll på sin egen bit.
Vi behöver en gemensam bild av planen och hur det faktiskt går för oss. Först då kan vi prioritera, samordna och styra på riktigt, för ökad genomförandekraft och mer pang för pengarna.

3. Från resursark till värdefokus

Klassikern: ”Jag tar Kalle på 15 % om du får Nisse på 5 % nästa vecka.”
Det låter effektivt på pappret, men i praktiken skapar det splittring och frustration.
I stället behöver vi fokusera på att ta oss an arbete och skapa värde tillsammans, inte på att dela upp människor i procent.

Större fokus på vilket värde vi vill skapa, vilka leverablerna är (med fördel där leverablerna kan skapa ett eget värde). Då kan de som ska göra jobbet börja beta i rätt ordning.

Perspektivskiften framför fokus på den perfekta metoden

På en spelplan som ständigt förändras är det snarare perspektivskiften som kommer att göra skillnad än att någon nytt verktyg, den perfekta prioriteringsmodellen eller liknande som får din portfölj att generera ett större värde. Ta denna bloggpost som inspiration och start på en gemensam dialog kring vilka skiften just ni behöver få till.

Inlägget Perspektivskiftena som får din IT-portfölj att lyfta dök först upp på House of Simplicity.

PMO – Klassikern

Traditionellt har Project Management Office (PMO) stått för kontroll och struktur. Planer, rapporter, resursbeläggning, standardiserade mallar. För många har det varit en funktion som säkrat att projekten görs ”på rätt sätt”. Inte sällan har det varit där pengarna funnits, om det varit CAPEX det vill säga.

Problemet? I många organisationer har PMO:n fastnat i byråkrati. Det har blivit mer fokus på rapportering än på att driva framdrift.

Transformationskontoret – Ett alternativ

När organisationer sedan började tala om Transformationskontor eller Transformation Office var det ofta en reaktion på att PMO upplevdes som för smalt och för administrativt.

Transformation Office signalerar behovet av  något större: att inte bara ”styra projekt”, utan att hålla ihop hela förändringsresan. Portföljer av initiativ. Strategins förverkligande. Att skapa koppling mellan affärsmål och vardag.

Det signalerar behovet av en viktig förändring och ofta kanske blir det just bara en ny etikett för att skapa energi och känslan av förnyelse. Men att det i praktiken blir same same, eller att man tappar viktiga element som kopplingen till beslutsfattandet avseende finansiering. Även här är risken att man skapar nya lager av styrning utan att det faktiskt gör skillnad.

Samma behov, ny spelplan, nya kläder?

Att många namn är uppe och cirkulerar är ett tecken på ett behov av förändring och att behovet av en funktion som spelar roll för att lyckas med digitaliseringsagendan. Vad vi vill åstadkomma kanske inte skiljer sig så mycket. Lyssnar man in CIO:er och digitaliseringschefer så är behoven ofta tidlösa:

Pains de vill lösa: För många initiativ samtidigt, strategier som inte blir verklighet, projekt som fastnar eller drar ut på tiden, silos och brist på samspel, rapportering som inte används

Effekter de vill uppnå: Fokus på rätt saker, ökad genomförandekraft, Gemensam helhetsbild, värde och ROI på insatserna, koppling mellan strategi och vardag

Men spelplanen har förändrats: Komplexitet, snabba och oförutsägbara förändringar, många möjligheter, osäkerheter, saker som är tätt sammanflätade som tidigare var frikopplade. och ett tydligare fokus på att få ut mest pang för pengar.

Men för att komma åt och få verklig effekt är det mer som krävs än att ett namnbyte på funktionen

Från namn till förmåga

Därför blir slutsatsen enkel:
Det spelar mindre roll om du kallar det PMO, Transformation Office eller något helt tredje. Det viktiga är förmågan – att ha en motor som skapar fokus, fart och effekt. Här handlar det lika mycket om vad funktionen gör som hur.

Att orientera sig kring fyra roller för att bygga nya förmågor som PMO eller motsvarande funktion har visat sig vara lyckosamt Att ta roller som takthållare, balansmästare, synliggörare och facilitator banar vägen för ett PMO som funkar som din utvecklingsmotor

PMO i en agil organisation

Namn kan ge signaler. Det kan inspirera. Markera skiften. Men det är sällan lösningen i sig.

Så nästa gång frågan dyker upp: Behöver vi ett PMO eller ett Transformationskontor?
Ställ hellre frågan: Vilka effekter vill vi åstadkomma? och vilken förmåga behöver vi bygga för att komma dit?

Inlägget PMO vs Transformationskontor – vad är egentligen skillnaden? dök först upp på House of Simplicity.

Men nu ser vi en ny rörelse. Allt fler inser att även i en agil organisation behövs någon form av funktion som håller ihop helheten. Frågan är bara: hur ser den ut?

Och här finns en fallgrop. När behovet av samordning återuppstår är det lätt hänt att man återuppfinner PMO:t i sin gamla form. Med tunga rapporter, mallar och kontroller. Med andra ord: mer byråkrati utan att addera något värde.

Varför blir det så?

Det handlar om trygghet. När organisationen står inför komplexitet tar man gärna till det man känner igen. Och för många är bilden av ett PMO just en rapporterande kontrollfunktion. Problemet är att det riskerar att stå i vägen för de egentliga värden som man vill uppnå så som fokus, genomförandekraft och effekt.

Fyra roller som bryter byråkratin

Det är dags att tänka nytt kring PMO:ts roll. Snarare än att återvända till gamla styrmodeller behöver man bygga ett PMO som bidrar med värde i vardagen. Det handlar både om vilka uppgifter ett PMO lägger tiden på, men också hur de tar sig an dem. Med fyra nya roller kan ett PMo för ett nytt fokus och bli en motor för utveckling och inte vara en bromskloss.

1. Takthållaren som skapar och håller i en gemensam takt i organisationen

I en agil organisation blir en gemensam takt en grund för att planera, planera om och leverera värd. När takten inte finns kan vardagen lätt upplevas spretig. Med en gemensam takt kan byråkratiska inslag som rapporteringsbördan drastiskt reduceras, samtidigt som många fler får koll på läget.

2. Balansmästaren som hjälper organisationen att balansera de många perspektiven

När kartan är komplex, perspektiven är många, osäkerheterna lika så behövs det någon som kan hjälpa till att navigera och hjälpa till för att organisationen ska kunna balansera mellan de många perspektiven. Här får PMO en viktig roll. I praktiken är skillnaden mellan om PMO blir en hjälpande hand eller uppfattas som någon om avkräver andra på svar och ifrågasätter otydligheter. Som balansmästare är PMO skickliga på att hålla fokus och ställer frågor som skapar idalog: vad driver mest värde? Vad behöver pausas? Den rollen minskar både initiativträngsel och behovet av detaljstyrning.

PMO i en agil organisation

3. Synliggöraren som gör det möjligt att dela en gemensam helhetsbild

Det är helt avgörande att alla delar samma bild vart man är på väg, i en agil organisation. Här blir PMO:t synliggöraren, den som säkerställer att den gemensamma riktningen är tydlig och att alla i organisationen vet vad som gäller för kommande period. Ett agilt PMO samlar inte på sig information och håller den hemlig, utan gör helhetsbilden tillgänglig för alla, i rätt format och vid rätt tillfällen. När man försöker återinföra PMO på det gamla sättet blir rapporterna snabbt byråkratiska. Synliggöraren gör istället bilden enkel och relevant: vad händer, var är vi på väg, vilka hinder behöver undanröjas? Det gör att PMO känns som en partner – inte en granskare.

4. Facilitatorn som bygger broar och nya förmågor

Kanske är det stora skiftet hur PMO jobbar. Att gå från att vara den som samlar in, kräver saker handlar det om att ta en roll som facilitator. Att bjuda in och bygga broar. Här kan nya värden skapas. Som facilitator skapar funktionen trygga forum där både helhet och detaljer får plats. Här sker diskussioner som tar organisationen närmare sina mål och visioner, med fokus på att uppnå mer resultat med mindre insats – snabbare och på ett hållbart sätt.

Enkelhet som motkraft

Det är lätt hänt att pendeln slår tillbaka mot byråkrati när behovet av samordning blir tydligt igen. Men det är inte där framtidens PMO hör hemma. Vi tror att enkelhet som strategi ofta är en strategi att ta när kartan är komplex och svårnavigerad. Samma gäller här. Att välja några fokus som gör stor skillnad för att få till en funktion som faktiskt blir en utvecklingsmotor, som verkar för helhet. När PMO tar rollerna som Takthållare, Balansmästare, Synliggörare och Facilitator finns förutsättningarna att bli en verklig utvecklingsmotor.

Inlägget Så undviker du att ditt PMO fastnar i byråkrati dök först upp på House of Simplicity.

Buzz vs verklighet

Under de senaste åren har vi sett en våg av nya etiketter. Transformation Office, Value Office, Strategy Delivery Office … listan blir allt längre. Kanske står just du och drar dig i håret och undrar vad det är just ni behöver? Och vad det egentligen är för någon skillnad mellan de olika begreppen. Det kan nästan kännas som att man måste hänga med i terminologin för att inte framstå som omodern.

Så klart kan ett namn bli en hjälp till att ringa in en önskad förflyttning, ”Du blir vad du heter”. Men vår erfarenhet är att det i praktiken oftast spelar en mindre roll. Men allt som oftast är det bara en lite del av sanningen. Till syvende och sist är det effekten som räknas. Och du och din ledningsgrupp behöver bottna vad ni vill åstadkomma i stället för att fastna i terminologi.

Fem eviga utmaningar CIO:er försöker lösa

När vi lyssnar in CIO:er, oavsett om de pratar PMO eller Transformation Office, återkommer samma problem:

• För många initiativ på gång samtidigt – mängdproblem
• Strategier som inte blir verklighet – powerpoint utan genomslag
• Projekt som drar ut på tiden – långsamhet
• Silos och gnissel i samarbete – olika agendor
• Ett PMO som fastnat i byråkrati och rapportering

Fem effekter som alla vill uppnå

Samtidigt är målen nästan alltid desamma:

• Fokus – att våga välja bort och prioritera
• Fart – att få saker att hända snabbare
• Tydlighet – en gemensam spelplan för organisationen
• Värde – affärseffekt och ROI på insatserna
• Koppling strategi–vardag – att planen faktiskt omsätts i handling

Krångla inte till det: Glöm namnet och börja fokusera på behoven

Oavsett om du kallar funktionen PMO, Transformation Office eller något helt annat så handlar det i grunden om att lösa dessa pains och skapa dessa gains.
Därför är det viktigare att bygga rätt förmåga än att jaga nästa buzzword.

Så innan ni döper om ert PMO till något nytt – ställ er de enkla men avgörande frågorna:
• Vilka problem behöver vi faktiskt lösa?
• Vilka effekter vill vi skapa för verksamheten?

Namnet är sekundärt. Det viktiga är att bygga en utvecklingsmotor för fokus, fart och effekt.

Vill du utveckla ert PMO till att bli er utvecklingsmotor? Läs mer om hur vi hjälper dig.

Inlägget PMO 2.0, transformationskontor, value office eller vad är det du egentligen behöver? dök först upp på House of Simplicity.

Ambitionen finns där och i teorin har alla samma mål; att prioritera rätt för företagets bästa, realisera affärsvärde snabbare och nyttja era resurser smartare. Kanske har ni också försökt. Men det skaver. Beslutsfattarna dyker upp först när något behöver eskaleras, eller när det ska pratas om nya roliga saker. Men när samtalen handlar om kompromisser, svåra avvägningar, prioriteringar eller långsiktigt strategiska IT-frågor som får bäring på hela företagets lönsamhet lyser de med sin frånvaro.

Dags att ändra på detta. Men hur? Och hur blir en PMO en nyckelspelare i den förändringen? Det fördjupar vi oss i här i denna blogpost.

Vanliga utmaningar som försvårar bra planering med affären

Olika agendor och mål. Ni möts i ledningsgruppen och är överens. Men så fort ni kliver ur det mötet är det allt som oftast med olika agendor och mål. Övergripande är ni överens men när det kokar ner till nästa nivå är den övergripande riktningen för övergripande.

Från frikopplat till tätt sammanflätat. Digitalisering gör att många saker i dag är tätt sammanflätade. Saker som tidigare varit frikopplade och självständiga. 

En ständigt förändrad spelplan. Det kan påverka olika funktioner på olika sätt, i olika takt. Det ger en särskild utmaning när det kommer till planeringsprocessen. 

Men strukturer i organisationen är inte anpassade för denna verkligheten. Ofta blir dessa utmaningar synliga först för IT, Tech eller digitaliseringsavdelningen. Data som blir både det mest strategiska och det mest operativa för ett företag och som förenar funktioner på ett sätt som inte görs på ett annat sätt, är ett av flera anledningar till att det blir så.

Ett perspektivskifte som spelar roll

Det handlar om att skapa förutsättningar för kontinuerlig och gemensam planering där alla kan delta. Detta kräver ofta om att skifta fokus från planen till att det är själva planeringen i sig som ger vinster. Att släppa lite på att hitta den perfekta processen som ska ge den perfekta planen brukar ofta betala sig bra. Planeringen ökar genomförbarheten och ger större anledning att tro att ni går åt samma håll. 

Agil planering, PMO affärsdriven IT-Portfölj

PMO – från bromskloss till brygga

PMO kan spelar en central roll för att lyckas knyta i hop IT och och affären i planeringsprocessen (och senare i genomförandet.. men det blir en annan post).  Inte som den administrativa kontrollfunktionen. Utan som den aktiva bryggan som håller ihop:

• Portföljöversikten: så att alla kan bidra till den gemensamma helhetsbilden och lämna stuprören.
• Planeringsrytmen: så affären bjuds in i rätt takt, inte bara när det brinner.
• Gemensamma prioriteringsprinciper: så att det finns något att luta sig mot för att ta sig an de svårare dialogerna och utmaningarna.
• Balanseringen mellan värde och kapacitet – som gör det möjligt att faktiskt få ut mest pang för pengarna.
• När PMO fungerar på det sättet blir det enklare att både driva transformation och skapa förutsättningar för kontinuerlig agil planering.

Så får du det att fungera – på riktigt

Det finns inga quick fixes. Men det finns bättre sätt. Här är tre startpunkter som vi sett gör skillnad:

Skilj på planering och förhandling. Planering är inte en kravlista, det är ett gemensamt åtagande. Bjud in affären i samtal som har rätt nivå, rätt struktur och rätt tidpunkt. Det tar tid att bygga upp en förtroendefull dialog. Det här handlar ganska lite om ett bra prioriteringstillfälle där allt ska avgöras utan om återkommande goda dialoger. Låt det få ta tid. 

Jobba tillsammans fram spelregler –sätt inte bara struktur. Vilka principer styr beslut? Ta er tid att prata om hur ni gemensamt kan landa vad som ska bort, inte bara vad som ska in. Förenkla språket så att ni gemensamt kan mötas.

Låt PMO ta plats – som motor för samverkan och dialog. Släpp gammal styrlogik. Se PMO som en möjliggörare för att hålla ihop samtalen, driva visualisering och facilitera gemensam förståelse.

Är det dags för ditt PMO att ta plats? Läs mer om vad du egentligen behöver för att utveckla ert PMO

Inlägget Hur du som IT-ledare får planering med affären att lyfta på riktigt dök först upp på House of Simplicity.

När organisationen känns komplex

Hur förklarar vi något komplext, flerdimensionellt och fullt av beroenden – som en organisation? Och hur kan vi snabbare öka vårt värdeskapande och åstadkomma mer med mindre insatser?

Vi behöver förenkla, tydliggöra och synliggöra. Visualisering är ett av våra viktigaste verktyg.

Vi måste sluta jaga den perfekta bilden

Många försöker skapa den perfekta bilden: en som visar exakt vart vi är på väg, hur allt hänger ihop och vad vi ska göra – in i minsta detalj. Men en sådan bild är i praktiken omöjlig att skapa, och strävan efter den kan bli en bromskloss i sig.

I stället vinner vi på att bygga bilden stegvis. Visualisera sammanhang, pågående initiativ, kompetenser och beroenden – del för del. Då får vi en levande bild som hjälper oss att förstå oss själva och vår riktning, och som vi kan zooma in och ut ur tillsammans.

Konsten ligger i att kontinuerligt koppla ihop verklighet och bild, och låta organisationens behov avgöra vad vi synliggör just nu: Vad ska vara i fokus? Vad behöver vi belysa?

Sträva efter att dela bild – inte samla bild

Ofta finns funktioner eller roller som skapar sig en bild av organisationen – för att kunna fatta beslut i ett slutet rum.

Men tänk om vi i stället ser det som deras uppgift att dela bilden. Samla in i syfte att ge ut. Då kan fler i organisationen fatta beslut i vardagen, med rätt information i rätt tid. Det är så vi bygger förmågan att röra oss tillsammans.

En delad bild möjliggör gemensamt agerande. Den skapar en grund för samordning, dialog och riktning.

Tillfällen att visualisera – en underskattad kraft

Visualisering handlar inte bara om var bilden finns – utan när vi tar oss tid att se den tillsammans.

I en hybrid verklighet är det lätt att säga ”finns i JIRA”, ”står i Sharpoint” eller ”ligger i Miro”. Men för många blir det som att säga: ”finns i sjön”.

Det är inte alltid en fysisk eller digital plats vi behöver. Ofta är det tillfällen. Stunder där vi tittar tillsammans och reflekterar: Vad ser vi nu? Vad behöver vi förstå? Vad vill vi framåt?

Det kan vara under kvartalsmöten, planeringstillfällen, forum för ledning eller team – inte för att rapportera, utan för att tänka och skapa tillsammans. De här tillfällena behöver inte vara stora. Men de behöver vara återkommande och tillgängliga. Det är där visualiseringens verkliga värde tar fart.

Att bygga och använda superkraften

Effekten av visualisering ligger inte bara i att vi får samsyn – utan i hur vi utvecklar vår förmåga att se, tänka och handla tillsammans.

Genom att regelbundet se på oss själva med nya ögon – från helhet till detalj – utvecklar vi vår kollektiva intelligens. Vi ställer frågan: ”Vad behöver vi förstå för att kunna ta nästa steg?” och använder bilden för att utforska svaren.

Vi behöver sällan börja från ett tomt blad. Ofta finns redan en bild. Vi kan bygga vidare, ta bort, lägga till. Steg för steg, med nyfikenhet.

Inlägget Superkraften i att visualisera dök först upp på House of Simplicity.

Men det handlar inte om en traditionell kontrollfunktion, utan rollen behöver bli en verklig motor för utveckling.

I den här bloggposten har vi samlat nio utmaningar som pekar på att ditt PMO inte har den roll i dag som den skulle behöva ta, för att organisationen ska lyckas med digitaliseringsagendan.

Nio utmaningar som visar att ditt PMO behöver utvecklas

1. Agil och projekt hanteras som motsatser
Om det finns en upplevd konflikt mellan traditionella projekt och agilt arbetssätt, är det ett tecken på att PMO:t inte tagit rollen för att omfamna helheten avseende leveranser och värdeskapande.

2. Det saknas en samlad bild av vad som pågår
När organisationen inte har en gemensam överblick över initiativ och resurser uppstår frustration.

3. Olika delar av organisationen rör sig i otakt
Uppstår det osynkade initiativ och frustration kring prioriteringar, är det ett tecken på att PMO:t inte fungerar som takthållare – den som koordinerar riktning och tempo med den strategiska agendan.

4. PMO:t uppfattas som en bromskloss snarare än en möjliggörare
Om PMO:t främst förknippas med rapportering och kontroll, är det ett tecken på att det inte tagit steget till att bli en aktiv stödjande funktion som undanröjer hinder och skapar framdrift.

5. Organisationen jobbar agilt i team – men styrs traditionellt
När det finns ett glapp mellan agila arbetssätt i vardagen och traditionell styrning på ledningsnivå är det ett tecken på att det inte finns en brobyggare som kopplar samman mellan operativt arbete och strategisk styrning.

6. Prioriteringar sker i silos
När varje avdelning gör sina egna prioriteringar utan helhetsperspektiv uppstår utmaningar.

7. Planer är för stora för att skapa rörelse
När initiativen blir så omfattande att de tappar tempo och flexibilitet behöver mer arbete ske för att bryta ner strategin i hanterbara leveranser.

8. Visioner omsätts inte i handling
Om strategiska initiativ inte leder till konkreta resultat, saknas ett PMO som tar ansvar för att stänga gapet mellan målbild och genomförande.

9. Det är svårt att balansera effektivitet och innovation
Om organisationen kämpar med att både effektivisera och driva tillväxt, är det en signal om att PMO:t inte fungerar som möjliggörare för en dubbel agenda – där stabilitet och förändring samspelar.

9 anledningar till att utveckla ert PMO

Framtidens PMO – från kontrollfunktion till utvecklingsmotor

Om ditt PMO fortfarande har fullt upp med rapportering, ta fram mallar och fastnat i en styrmodell som var anpassad för tidigare behov står den mest troligt i vägen för att få kraft och fart i transformationen som krävs för att lyckas med digitaliseringsagendan.

För att göra verklig skillnad behöver PMO:t ta steget från att vara en passiv uppföljare till att bli en aktiv spelare – en utvecklingsmotor. Det handlar om att axla roller som takthållare, synliggörare, brobyggare och balansmästare. Att leda inte bara genom struktur, utan genom att skapa förutsättningar för framdrift, samverkan och strategisk leverans.

Det är i detta skifte – från kontroll till möjliggörande – som PMO:t kan bli en nyckelspelare i organisationens resa mot framtiden.

Fungerar ditt PMO som en kontrollfunktion eller en utvecklingsmotor i dag? Gör testet och få koll på ert nuläge.

Inlägget 9 anledningar till att utveckla ditt PMO dök först upp på House of Simplicity.

Vi möter ofta IT-ledare som ställer sig frågan hur de ska få utrymme att utveckla organisationen när projekten tar all tid och kraft. Vi tror att det krävs ett nytt sätt att jobba med organisationsutveckling och att kunna göra både och. I denna blogpost delar vi fyra perspektivskiften som kan vara en hjälp till att nå en mer tvåhänt organisation: 

Från projektorganisation till nätverksorganisation

Många IT-organisationer arbetar fortfarande i separata projektstrukturer där varje initiativ hanteras för sig och resten finns i linjeorganisationen. För att lyckas behöver behöver IT-ledningen skapa en mer integrerad nätverksbaserad organisation där projekt och lärande blir en mer integrerad del i den ”vanliga organisationen”. Genom att koppla samman initiativ och skapa tvärfunktionella samarbeten går det att skapa en mer dynamisk organisation med bättre förutsättningar för att driva sin egen utveckling.

Prioritera organisationsutveckling inom samma portfölj

Ofta ser vi att IT-initiativen och utvecklingen av IT-Organisationen hanteras som separata spår. Istället för att betrakta organisationsutveckling som ett fristående projekt, bör organisationsutvecklingen integreras det i den totala portföljen. Detta säkerställer att IT-verksamheten kontinuerligt förbättras samtidigt som vi driver strategiska initiativ framåt.

Bygg sammanhang istället för organisationsträd

Traditionella IT-organisationskartor och hierarkiska strukturer kan skapa silos och bromsa förändring. Ofta är det inte i organisationsrutorna som det största värdeskapandet eller leveranserna sker utan i stället i olika konstellationer, nätverk oh samverkan. Genom att istället fokusera på sammanhang – hur team, processer och kompetenser hänger ihop – kan vi skapa en mer anpassningsbar och samarbetsdriven organisation.

Från Taskwork till Teamwork

Det handlar inte längre bara om att fördela uppgifter (Taskwork) utan om att skapa starka samarbetande team (Teamwork) som kan ta sig an uppdrag och leveranser som både rör basen och utvecklingen. Som känner ägarskap för helheten. En tvåhänt organisation ser sätter fokus på teamet och ger teamet ett uppdrag att också se till sina behov av utveckling av struktur och arbetssätt. Vad behöver vi för att nå gemensamma mål, snarare än att enbart fokusera på individuella arbetsuppgifter.

Avslutande tankar

Att utveckla en tvåhänt IT-organisation är en kontinuerlig process som kräver ett nytt sätt att tänka kring struktur, ledarskap, och arbetssätt. Genom att gå från projektorganisationer till nätverk, genom att hitta sätt att utveckla organisationen samtidigt som du driver projekten till resultat kan du skapa både stabilitet och innovation samtidigt.

Inlägget Utveckla den tvåhänta organisationen dök först upp på House of Simplicity.